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Umsatzprognose für ein neues gastronomisches Objekt 

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Eine Teilnehmerin unserer Mailingsliste Gastro-Einsteiger hat gefragt: 
"Ich möchte ein Cafe-Restaurant in 1a-Lage Hamburgs eröffnen. Suche noch nach dem Standort. Brauche für den Business-Plan aber einen Richtwert zu wieviel Prozent meine Sitzplätze ausgelastet sein werden. Hat jemand für mich Richtwerte, die besagen: In 1a-Lagen geht man klar von einer Durchschnittsbelegung von 30% aus und das mit einem Durchschnittsumsatz von 60 EUR Pro Sitzplatz und Tag? Oder wie habt Ihr das gemacht?"
Solche Fragen lassen sich mit angebots- und nachfrageorientierten Verfahren beantworten:
  • Angebotsorientiert heißt, man geht davon aus, daß das gastronomische Objekt gut angenommen wird und branchendurchschnittlich laufen wird. Wenn das neue Objekt 100 Plätze hat, wird das Objekt pro Platz soviele Gäste haben bzw. Umsatz machen wie ein Wettwerber (pro Platz gerechnet). Wenn das Objekt 10.000 Plätze hat, macht man hundertmal soviel Umsatz. Wenn ein Mitarbeiter 100.000 DM Umsatz macht, machen 100 Mitarbeiter 10 Millionen DM Umsatz.

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  • Nachfrageorientiert heißt, daß man sich anschaut, wie groß ist die gesamte Nachfrage in einem bestimmten Einzugsgebiet (was wiederum vom Konzept abhängt). Von dieser Gesamtnachfrage zieht man die Nachfrage ab, die bereits von den Wettbewerbern abgedeckt wird. Wenn in einem Einzugsgebiet z.B. ein Bedarf von 100.000 Pizza im Monat ist und die Wettbewerber 90.000 verkaufen, ist noch "Platz" für einen Anbieter von 10.000 Pizza.
Nachfrageorientierte Verfahren eignen sich, wenn die Nachfrage begrenzt ist:
  • etwa wenn ein Caterer die Betriebsverpflegung eines Unternehmens plant (und keine Betriebsfremden zusätzlich verpflegt werden können) oder 
  • wenn ein Mehrfilialunternehmen bei seiner Expansion berücksichtigen muß, daß er nicht grenzenlos von Wettbewerben Umsatz abziehen kann, sondern bei einer zu großen Filialdichte sich selbst zu kannibalisieren beginnt. Ein Beispiel sind Fast-Food-Systemgastronomen.
Angebotsorientierte Verfahren eignen sich, wenn davon ausgegangen werden kann, daß ein Outlet - wenn es leidlich attraktiv ist - ausreichend Nachfrage von Wettbewerbern abziehen kann. Der mögliche Umsatz wird im wesentlichen von den eigenen räumlichen und personellen Kapazitäten begrenzt. Ein Beispiel sind Bierzelte beim Oktoberfest (wobei es in Wirklichkeit auch dort einen gewissen Wettbewerb um Gäste gibt).


Existenzgründer werden in der Regel zu angebotsorientieren Verfahren greifen, weil sie davon überzeugt sind, wegen Besonderheiten ihres Konzepts besser zu sein als ihre Wettbewerber oder gar ein Alleinstellungsmerkmal zu besitzen. Die vier Methoden angebotsorientierter Verfahren: sollten parallel genutzt werden, um Ausreißer in den Ergebnissen bei der Anwendung nur eines Verfahrens nicht zur Grundlage des Business-Konzeptes zu machen. 


Aber Vorsicht: Auch wenn alle Verfahren unabhängig voneinander zu einem ähnlichen Prognosewert für den Umsatz kommen, sagt dies über den wirklichen Erfolg oder Mißerfolg eines Konzeptes rein gar nichts aus. Siehe dazu unseren Beitrag über "Neue Produkte und Konzepte" und "Phasen der Produkt- und Konzeptentwicklung".

Vergleichswerte aus Betriebsvergleichen 

Zu einer Übersicht über Betriebsvergleiche. Sie haben folgende Unzulänglichkeiten:
  • Die Zahlen basieren auf Umsatzsteuerstatistiken bzw. auf den Bilanzen der teilnehmenden Unternehmen. Die wirklichen Werte (Umsatzzahlen, Wareneinsatz, Personalkosten) liegen möglicherweise darüber. 
  • Für Großstädte gibt es meines Wissens keine gesonderen Vergleiche.
  • Die dargestellten Zahlen stellen Durchschnittswerte dar. Wenn man sich die zugrunde liegenden Daten der teilnehmenen Betriebe anschaut, sieht man, dass diese extrem um diese Werte streuen. Dies liegt auch an nicht standardisierten Kontenplänen bzw. an willkürlichen Zuordnungen von Kosten zu Kostenarten.
Andererseits schadet es meist nicht, wenn man von den niedrigeren Zahlen etwa für das Land Nordrhein-Westfalen ausgeht. Man ist damit eher auf der sicheren Seite einer Schätzung. 


Man könnte aber auch auf Hamburger Werte umrechnen, z.B. indem man sich anschaut, um wieviel das Bruttoinlandsprodukt oder das durchschnittliche Haushaltseinkommen in Hamburg höher ist als in dem Land, für das ein Betriebsvergleich vorliegt.

Betriebsvergleiche vor Ort / Konkurrenzanalyse

Da man sich im Rahmen der Entwicklung eines wettbewerbsorientieren Marketingkonzepts seine Wettbewerber anschauen sollte, fallen Daten oder Vermutungen über deren vermutlichen Umsätze ohnehin an. Eventuell kann man auch erste Gespräche mit potentiellen Mitarbeitern führen und sich dabei sensibel nach dem, was bei den Kollegen abgeht, erkundigen.


Auskünfte über Wettbewerber (wie auch Vorpächter) können auch Lieferanten geben. Sie neigen dazu, sich und ihre Produkte zu empfehlen, indem sie auf Absatzerfolge bei den Wettbewerbern als Referenz hinweisen. Wenn man dann erfährt, das Objekt X verkaufe soundsoviel kg Kaffee oder HL Bier oder erziele soundsoviel Provision mit Zigarettenautomaten, lassen sich daraus Schluesse auf andere Produkte und den Gesamtumsatz ziehen (zumindest bei ähnlichen Konzepten). 


Probleme dabei: 
  • Nur ein Teil der Kollegen läßt sich in die Karten schauen, zumal wenn ein potentieller Konkurrent fragt. Man kann sich aber auch als Gast ein Bild machen.
  • Die Betriebe und Konzepte sind vielfach nicht vergleichbar.
  • Ideal ist es insoweit, wenn man ein Objekt übernimmt, das Konzept fortsetzen möchte und zuvor wirkliche Daten des vorherigen Betreibers zu Gesicht bekommt.

Retrograde Umsatzschätzung

Ausgehend von der ortsüblichen Pachthöhe und einem geschätzen Pachtkostenanteil, der in dieser Lage üblich ist, rechnet man auf den Umsatz hoch, den man erzielen müßte, um die Pacht zu erwirtschaften. Diesen Umsatz bricht man dann auf Öffnungsstunden, Sitzplätze, Bons oder Gäste herunter. 


Ein Beispiel: Für ein Objekt sei eine Pacht in Höhe von 7.200 Euro angemessen. Der Pachtkostenanteil beträgt bundesdurchschnittlich knapp 12%


Was in der 1a-lage in Hamburg üblich ist, weiß ich nicht, ich schätze mal 15% (das läßt sich aber von Kollegen oder bei der DEHOGA erfragen). Gehen wir mal einfach von 12% aus. Dann wäre ein Umsatz von 60.000 Euro angemessen. Geteilt durch die Öffnungstage (etwa 30), ergibt sich ein Umsatz von 2.000 Euro pro Tag. Bei z.B. 50 Plätzen innen, 50 Plätzen außen, also kalkulatorischen 62,5 Plätzen (Außenplätze mit 25% gerechnet), ergibt sich ein Umsatz von 2.000 Euro geteilt durch 62,5 Plätze. 


Für die Verteilung auf die einzelnen Öffnungsstunden "malt" man sich eine Kurve (bzw. schreibt sich eine Tabelle), die den Auslastungsgrad im Tagesverlauf beschreibt, z.B. 
  • 9 bis 10 Uhr: 10% 
  • 10 bis 11 Uhr: 20% 
  • 11 bis 12 Uhr: 25% 
  • 12 bis 14 Uhr: 70% 
  • 14 bis 16 Uhr: 20%
  • usw. 
Der Verlauf der Kurzve hängt natürlich vom Konzept ab, von den Öffnungszeiten, vom Sortiment und dem Passantenstrom im Tagesablauf, wenn das Konzept auch Passanten anspricht usw. Den Passantenstrom kann man z.B. durch eine Zählung ermitteln oder man entnimmt ihn einem Gutachten, das vielleicht beim Einzelhandelsverband oder dem kommunalen Planungsamt verfügbar ist. Möglicherweise ist auch ein Kollege oder ein Einzelhändler aus der Nachbarschaft bereit, Auskunft zu erteilen. Moderne Kassensysteme erlauben es in der Regel, den tageszeitabhängigen Umsatzverlauf zu ermitteln, so daß man für den Teil der Öffnungszeiten, die sich mit den Ladenöffnungszeiten überlappen, einen gewisse Orientierung erfährt. Man muß jedoch zusätzlich berücksichtigen, daß Gaststättenbesuche einem anderen Tagesrythmus folgen als Einzelhandelskäufe.


Anschließend rechnet man den Tagesumsatz auf die einzelnen Stunden (oder Zeitblöcke) herunter. Wenn man dann bestimmte Verzehr-Szenarien unterstellt, etwa von 14 bis 16 Uhr: X Euro fuer 1 Heißgetränk und 1/2 Snack, kann man die Anzahl der Gäste in dieser Zeitspanne/Stunde ausrechnen und daraus die fiktive Platzauslastung. 


Man wird mit diesem Verfahren nicht unbedingt auf die späteren wirklichen Werte schließen können. Dennoch ist es nützlich:
  • Man merkt vielleicht schon in der Planungsphase, wenn einzelne Annahmen völlig unrealistisch sind und nicht miteinander kompatibel. 
  • Zudem braucht man viele dieser Annahmen und Daten etwa für die Planung der Öffnungszeiten, des Personaleinsatzes, die Personalkostenkalkulation usw. 
  • Die Ergebnisse sind erheblich anschaulicher als eine Aussage wie 60 Euro pro Sitzplatz und Tag.
  • Man kann die Schätzungen nach Betriebsbeginn als Vergleichswerte heranziehen und Abweichungen nach unten als Alarmsignale begreifen.

Fachleute fragen 

Damit meine ich nicht in erster Linie Unternehmensberater sondern hilfsbereite Kollegen oder Lieferanten, z.B. erfahrene Außendienstmitarbeiter von Brauereien oder Getränkefachgroßhändler. Wenn man ihnen erste Annahmen über Umsätze usw. zeigt, werden sie (teilweise) schon ihren Senf dazu geben. Oder man fragt sie ohne Vorgabe nach ihren Schätzungen. Es ist Teil ihres Jobs, solche Dinge realistisch einzuschätzen. 
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 Aktualisiert am 19. Juli 2002

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