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Turn-Around-Management in der Gastronomie

 
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Es ist nie zu spät ... Der Titel eines Schlagers sagt manchmal doch die Unwahrheit. Wenn die Gäste wegbleiben, die Mitarbeiter das sinkende Schiff verlassen und die Lieferanten nur noch gegen Bargeld liefern, ist es oft doch zu spät. Besser ist es, man reagiert bei den ersten Krisensignalen.

Ursachen einer Unternehmenskrise

Voraussetzungen für eine Turn-Around-Strategie ist eine Analyse der Krisenursachen (zu möglichen Krisenursachen bei Existenzgründern siehe Dennis Gemberling: Open Wise... or, 10 Reasons Restaurants Fail!, in: Ontherail). Mögliche Ursachen sind demnach:
  • konzeptionelle Fehler im Business-Plan (Nachfrage überschätzt, falsche Schätzung der Umsätze, fehlendes Szenario für den Fall, daß es wider Erwarten schlecht läuft, z.B. Ausstiegs-Option),

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  • fehlendes Kapital für Anlaufverluste,

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  • schlechtes Timing (Konzepte, die noch nicht oder nicht mehr angesagt sind),

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  • überhöhte Investitionsausgaben für Ambiente und Design und für die Küchentechnik (was häufig vorkommt, wenn sich Anfänger von "Beratern" der Lieferanten Produkte aufschwatzen lassen),

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  • ein die Zielgruppen verfehlendes Marketing. Ein mir bekanntes Beispiel ist eine Gaststätte, die für 15.000 DM Eröffnungswerbung in den falschen Medien geschaltet hat, zu deren Eröffnung dann kein einziger Gast erschien.

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  • unzureichende betriebswirtschaftliche Kenntnisse.

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  • zu hohe Personalkosten (zu hohe Löhne und/oder Lohnnebenkosten, zu hoher Personaleinsatz),

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  • fehlende Kontrollen mit den Folgen: überhöhte Lieferantenrechnungen, verdorbene Waren, Diebstahl durch Mitarbeiter.

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  • zu schnelle Expansion im selben Einzugsgebiet ("Kannibalismus"),

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  • zu schnelle oder zu langsame Expansion. Eine zu schnelle Expansion scheitert nicht selten an dem steigenden Finanzbedarf, an der Fähigkeit, leitende Mitarbeiter zu gewinnen oder zu qualifizieren oder an der Fähigkeit des Inhabers, Mehrfilialbetriebe zu führen. Eine zu langsame Expansion eröffnet Wettbewerbern die Chance, das Konzept zu imitieren und geeignete Standorte selbst zu besetzen.
Wie ein Arzt sollte man zuerst diagnostizieren, dann therapieren. Doch wenn die Zeit zu knapp ist für eine umfassende Therapie, helfen vielleicht nur noch Sofortmaßnahmen


Ganz nebenbei: Es schadet auch keinem erfolgreichen Unternehmen, ab und zu mal so zu tun, als liefen die Geschäfte schlecht. Denn was im Notfall gut ist, verbessert oft auch die Situation, wenn es ganz gut läuft.


Kostensenkungsprogramme scheitern oft an Lücken in der Programmevaluation. Programme werden zwar verkündet, aber es wird versäumt, Kontrollen einzuplanen und auch wirklich zu kontrollieren, ob die Ziele errreicht worden sind. Kein Wunder, wenn dann gar nichts passiert. Siehe dazu auch einen Artikel von Johanna Joppe im Handelsblatt vom 8. November 2002: "Kosten im Pulverdampf".


Viele Unternehmen scheitern trotz erfolgreicher Sofortmaßnahmen, weil sie danach versäumen, sich strategisch neu auszurichten.

Sofortmaßnahmen

Als Sofortmaßnahmen kann man sich überlegen:

Untervermieten

Stelle ungenutzte Räume, Geschäftsausstattung und Arbeitskapazitäten anderen Unternehmen zur Verfügung. 


Wir vermieten z.B. einen nicht sinnvoll nutzbaren Nebenraum von ca. 10 Quadratmeter seit Jahren an kleine Unternehmen und Gewerbetreibende. Mieter sind gewesen: eine Stadtzeitung, die mittlerweile in größere Räume umgezogen ist, und zur Zeit eine Werbemittelagentur, die sich auf hochwertige Pins spezialisiert hat. Die Mieter schätzen, daß sie unsere Gaststätte als eine Art Besprechungsraum nutzen können, aber auch als "Betriebskantine". Außerhalb ihrer eingeschränkten Öffnungszeiten nehmen wir Paketsendungen für sie an. Die Vorteile für uns:
  • Die Mieter und ihre Geschäftspartner konsumieren bei uns.
  • Wir haben Mieteinnahmen.
  • Wir profitieren von der Werbung der Mieter (zumindest wenn sie unsere Gaststätte als Adressenbestandteil anführen).
  • Je nach Branchenzugehörigkeit der Untermieter bieten sich weitere Kooperationen an (gemeinsamer Einkauf, gemeinsame Nutzung von Geräten usw.).

Bestände reduzieren

Muß man wirklich so große Mengen an Waren vorhalten? Läßt sich, ohne daß sich die Lieferkonditionen verschlechtern, der Lieferzyklus verkürzen? Ladenhüter raushauen; sie binden nicht nur Geld sondern auch Kapazitäten. Eine sinnvolle Methode, das im Lager gebundene Kapital auf solche Waren zu konzentrieren, die ausreichend Ertrag abwerfen, ist die Analyse des Return on Investment.

Ausgabenstopp

Im öffentlichen Dienst nennt man so etwas Haushaltssperre. Alle Beschaffungen, die nicht unbedingt erforderlich sind, werden unterlassen oder hinausgeschoben. Schränke das Limit ein, bis zu dem Mitarbeiter Einkäufe ohne Genehmigung ihres Vorgesetzten einkaufen dürfen.

Renovieren und Reparieren statt Neuanschaffungen

Statt Neuinvestitionen tun es manchmal auch noch die alten Geräte, Maschinen und Räume. Oder man kauft statt neuer Geräte Gebrauchtgeräte. Wichtig ist jetzt zuallererst Liquidität.

Telekommunikationskosten reduzieren

Sind wirklich alle Telefone notwendig? Wird nicht zuviel privat telefoniert, ohne dafür zu zahlen?


Von einem Leser wurde kritisch angemerkt, daß es sich dabei um Peanuts handele. In der Tat geht es dabei meist um Beträge von vielleicht ein paar Hundert Euro pro Jahr und Objekt. Aber eine derart rigide, um nicht zu sagen: geizige, Einstellung des Managements gegenüber relativ läppischer Geldverschwendung verdeutlicht den Mitarbeitern den Ernst der Lage, den unbedingten Willen, jeden Cent zweimal umzudrehen, und daß auch sie gefordert sind, ihren Beitrag zu leisten. Es bringt sicherlich mehr, z.B. Speisen sorgfältig zu portionieren, aber die Vergeudung von Telekommunikationskosten ist einfacher zu kontrollieren und abzustellen. Die damit einhergehende Bewußtseinsänderung bewirkt vielleicht auch bei anderen Kosten die notwendige Sensibilisierung. 

Versicherungskosten senken

Was nützt die schönste Versicherung, wenn man Pleite geht? Eventuell wurden die Versicherungssummen dynamisch angepaßt und sind nunehr viel zu hoch oder die versicherten Werte haben an Wert verloren oder es sind Risiken versichert, die gar nicht mehr existieren. In den letzten Jahren sind infolge des Wettbewerbs die Kosten für Sachversicherungen stark gesunken.Vielleicht hast Du noch einen alten Vertrag und zahlst vielzuviel?


Von einem Leser wurde kritisch angemerkt, daß zur Zeit (Frühsommer 2002) gerade eine Preiserhöhungswelle bei Sachversicherungen für kleine und mittlere Unternehmen anstünde. Ob das stimmt, kann ich leider nicht beurteilen.

Beschaffungskonditionen verbessern und ausnutzen

Oft hat sich im Laufe der Zeit die Anzahl der Lieferanten stark aufgebläht. Es werden Lieferbeziehungen aufrechterhalten, die ungünstig sind. Die Lieferanten haben im Laufe der Zeit die Motivation verlernt, gute Angebote zu machen. Spricht mit allen Lieferanten. Biete an, den Einkauf stärker auf wenige zu konzentrieren, wenn diese bessere Konditionen bieten. Nimm keine Rücksicht auf "freundschaftliche" Beziehungen zu etablierten Lieferanten. Was nützt es diesen letztlich, wenn Du Pleite gehtst?

Schränke die Geschäftsreisen ein

Laß, statt durch die Gegend zu fahren, die Gesprächspartner zu Dir kommen oder nutze die Möglichkeiten der Telekommunikation. Reisen kostet und hält Dich von der Arbeit ab. Es mag angenehm sein, "mal aus dem Dreck" herauszukommen, aber dafür hast Du Zeit, wenn der Laden wieder läuft.

Außer Haus vergebene Dienstleistungen wieder selbst machen

Oft vergibt man, wenn die Geschäfte gut laufen, aus Zeitmangel aber auch um sich ganz auf das eigentliche Geschäft zu konzentrieren, bestimmte Dienstleistungen außer Haus. In der Krise kann man überlegen, diese Arbeiten wieder selbst zu machen oder damit die Beschäftigung eigener Mitarbeiter zu sichern. Beispiele:
  • Wäsche reinigen und bügeln
  • Buchhaltungsarbeiten
  • Reinigungsarbeiten, Fensterputzen
  • Aüffüll-Service für Toilettenpapier, - handtücher usw.
  • Bierleitungsreinigung
  • Filterreinigungen
  • Gartenarbeiten
  • Renovierungsarbeiten

Den Convenience-Grad verringern

Geht es vor allem darum, vorhandenes Personal, daß man nicht entlassen möchte, zu beschäftigen, kann man auch von Convenience-Produkten auf solche Produkte umsteigen, die weniger vorbereitet sind, z.B.
  • Ready-to-mix-Getränke ersetzen durch selbst gemischte Cocktails und Longdrinks,
  • mehr frisches Gemüse statt Tiefkühlgemüse verwenden,
  • Kartoffelprodukte aus frischen Kartoffeln statt Tiefkühlprodukte verwenden.
  • Gebäck selbst backen statt einkaufen
Es kommt aber auf die spezifische Krisenlage an. Mitunter kann es auch vernünftiger sein, den Convenience-Grad zu erhöhen.

Energiekosten sparen

Tu was für den Umweltschutz! Du wirst mich vielleicht für wahnsinnig erklären, weil Du andere Sorgen hast. Aber eine Umweltschutzberatung incl. Energiekostenberatung kann beim Geldsparen helfen und sie wird z.B. in Bayern mit Zuschüssen gefördert. Siehe unsere Seite über den Bayerischen Umweltpakt.

Nutze Frühkäufer-Rabatte

Viele Produkte und Dienstleistungen gibt es preiswerter, wenn man außerhalb der Saison kauft oder wenn das Produkt nocht nicht etabliert ist. Halte Dich über neue Produkte und Dienstleistungen auf dem Laufenden und nutze alles, was von den Anbietern geboten wird, wie Subskriptionspreise, Frühbucherrabatte, kostenlose Produktproben, Einführungspreise und so weiter.

Kaufe Restposten

Produkte mit einer geringen Mindesthaltbarkeitsdauer, Saisonartikel nach der Saison usw. sind erheblich günstiger und oft für Deine Zwecke genauso gut oder sogar nützlicher (etwa reife Orangen für frisch gepreßten Orangensaft, reifer Camembert für Obotzten, trinkfertiger Wein, der nicht mehr lange gelagert werden kann).


Von einem Leser wurde dazu kritisch angemerkt, daß der Zeitaufwand für die Beschaffung von Restposten zu hoch werden könne. Ich habe eher an die systematische Erschließung von Einkaufsquellen für Restposten gedacht, etwa an Rahmenverträge mit Lieferanten, die solche Produkte anbieten. So offerieren Weingroßhändler wie Reidemeister & Ulrichs oder CWD Restpostenlisten mit herabgesetzten Preisen für solche Weine, die nicht mehr lange lagerfähig sind (also trinkreif und damit optimal für den Ausschank) oder von denen die noch eingelagerte Menge nicht mehr ausreicht, um sie in den aufwendig gestalteten Katalog aufzunehmen. Vergleiche dazu unsere Seite über Wein-Online-Shops.

Verhandle über niedrigere Bankgebühren und Sollzinsen

Der richtige Zeitpunkt, um seine Bank unter Druck zu setzen, ist eigentlich, wenn man vor Kraft und Liquidität nicht mehr laufen kann. Aber viele haben noch nie um Konditionen gefeilscht und zahlen einfach deshalb zu viel, weil sie nie nach besseren Konditionen gefragt haben. Im einzelnen kann man z.B. darüber reden:
  • Dritten gegebene Bürgschaften in Avalkredite verwandeln, um Liquidität zu gewinnen.
  • Kontokorrentkredite in Darlehen verwandeln, um die Sollzinsen zu senken.
  • Liquiditätssicherungsdarlehen der KfW (Kreditanstalt für Wiederaufbau) und DtA (Deutsche Ausgleichsbank) zu beantragen

Überprüfe die Öffnungszeiten

Wird wirklich in jeder Stunde, die geöffnet ist, so viel umgesetzt, daß die variablen Kosten gedeckt sind? Oder umgekehrt: Könnte es sich lohnen, auf einen Ruhetag oder die Betriebsferien zu verzichten und länger zu öffnen? 

Überprüfe das Sortiment

Werden wirklich alle Artikelgruppen und Artikel so abgesetzt, daß mit jedem Artikel Geld verdient wird? Oder umgekehrt: Welche neuen Produkte und Dienstleistungen könnte man hinzufügen?  Siehe dazu unsere Seite über Betriebswirtschaftlichen Überlegungen vor Erstellung einer Speisekarte

Kalkuliere besser

Kann das Preisniveau erhöht werden? Können die Preise besser kalkuliert werden. Unter "besser kalkulieren" verstehen wir dabei nicht wie viele einen höheren Aufschlag sondern die Verwerndung eines überlegenen, besseren Kalkulationsverfahren: In der aktuellen Situation (Frühjahr 2002), in der Kunden querbeet durch alle Preisniveaus und Branchen ihren Konsum einschränken und stattdessen verunsichert die Sparquote erhöhen, kann man auch Sonderpreisaktionen machen.

Treibe offene Forderungen rigoros ein

Mache Deinen Schuldnern klar, daß es Dir lieber ist, sie werden insolvent als Du selbst. Wenn sie nicht sofort zahlen oder wenigstens zu zahlen beginnen, wird der Liquiditäts- oder Konkursverwalter überhaupt keine Rücksicht mehr auf sie nehmen. 

Senke die Personalkosten

Das ist eine der schwierigsten Operationen, weil in der Krise es ohnehin schwer fällt, Mitarbeiter zu halten und anzuwerben. Aber wenn man mit offenen Karten spielt, sind Mitarbeiter in begrenztem Umfange und zeitlich befristet bereit, Maßnahmen der Personalkostenreduktion zu akzeptieren, zumal sich solche Maßnahmen oft gar nicht auf das Haushaltseinkommen auswirken (etwa bei unbezahlter Mehrarbeit oder weil auch die Sozialabzüge sich verringern). Manchmal genügt es bereits, auf liebgewonnene Zusatzleistungen zu verzichten. Siehe dazu auch "Blutfahne des Profits" von Ruth Lemmer, Claudia Tödtmann, Reinhard Sprenger, in:  Handelsblatt Karriere und Management, 10-04, Jahrgang: 2002. In diesem Interview mit Reinhard Sprenger geht es darum, wie bei den Mitarbeitern Vertrauen entstehen kann, das erforderlich ist, um langfristige Lösungen und Wege aus der Krise zu finden. 

Markus Scheffer schlägt in seinem Artikel "Personalmaßnahmen in der Firmenkrise", in: Personalmagazin
Heft 07, Jahrgang: 2004, S. 64-67, folgende Stufen vor:

  • Senkung der internen Kosten wie Abbau von Überstunden, Flexibilisierung der Arbeitszeit. 
  • Freisetzung (Outsourcing , Aufhebungsverträge) bei gleichzeitiger Verhängung eines Einstellungsstopps.
  • Kündigung.
Laurenz Andrzejewski / Walter Hofmann weisen in einem Beitrag "Kostenfallen erkennen und vermeiden, in: Personalmagazin, Heft 12, Jahrgang: 2002, S. 22-24, darauf hin, daß die Trennung von Mitarbeitern eine Reihe von Begleit- und Folgekosten verursachen kann, die in die Überlegungen mit einbezogen werden sollten, so "indirekte Kosten" wie Zeiten für Verhandlungen, "ungeplante Folgekosten" wie Kündigungen von Mitarbeitern, denen man gar nicht kündigen wollte, "versteckte Kosten" wie Imageverlust und die Demotivation der verbleibenden Mitarbeiter und "direkte Kosten" für Abfindungen, einen Sozialplan oder Prozesse.


Siehe auch "Über den Umgang mit Kündigungen" von Bernd Potthast. 

Bitte Deine Gäste um Vorauszahlungen

So etwas ist in der Gastronomie wenig üblich. Aber man kann durchaus Vorausahlungen verlangen:
  • bei Reservierungen
  • für Gutscheine, welche die Einladenden an die Gäste verteilen, etwa beim Oktoberfest.
  • Oder man kurbelt den Absatz von Geschenkgutscheinen durch Rabatte an. 

Weitere Informationen online

Literaturempfehlungen

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Aktualisiert am 24. Januar 2004

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