Teams zusammenstellen, führen und motivieren

Das Management von Restaurants ist typischerweise in das Tagesgeschäft involviert, da Produkte und Dienstleistungen unter einem Dach und zeitlich verwoben produziert und verkauft werden und der Personaleinsatz direkt gesteuert werden muß (vergleichbar mit der Tätigkeit von U-Boot- oder Panzerkommandaten). Dies erzwingt flache Hierarchien und verlangt vom Management die Fähigkeit zum Führen von Teams, aber auch eine hohe persönliche Belastbarkeit und Streß-Stabilität und vor allem die Fähigkeit, geeignete Mitarbeiter auszuwählen.

Teamfähige Mitarbeiter auswählen

Neben der individuellen Eignung von Bewerbern spielt auch eine Rolle, ob das sich ergebende Team als Gruppe im Sinne des Unternehmens zusammenarbeitet. Im Team sollten die verschiedenen Rollen, die in einer sozialen Gruppe zu finden sind, besetzt sein.

Das Team sollte in Bezug auf die Berufserfahrung oder die Dauer der Betriebszugehörigkeit möglichst heterogen zusammengesetzt sein. Bei Neueröffnungen von Filialbetrieben ist es deshalb empfehlenswert, einen Teil der Mitarbeiter aus anderen Betrieben abzuziehen - auf Dauer oder zur Unterstützung in der Vor- und Nacheröffnungsphase. Dabei sollte jedoch die Chance, daß sich auch neue Mitarbeiter durch Engagement und Ideen für das Objekt eine herausgehobene und sie befriedigende Rolle im Team erarbeiten, nicht abgewürgt werden.

Für das Betriebsklima ist es günstig, wenn die Teammitglieder auch privat gerne zusammen sind. Man kann deshalb versuchen, Mitarbeiter in die Bewerbersuche, -auswahl und -integration einzuspannen.

Um das für eine gute Zusammenarbeit im Team erforderliche Verständnis zu erleichtern, sollten die Teams sozial homogen zusammengesetzt sein. So haben wir gute Erfahrungen gemacht mit Teams, die ausschließlich aus Studenten, Schülern und Akademikern bestehen. Über ähnliche Erfahrungen berichtet auch Sandra Brauch, Inhaberin der "Brauchbar" in Neustadt a.d. Weinstraße (vgl. FIZZ, Ausgabe 12/98, "Gemeinsam sind wir stark", S. 31). Bei befreundeten Gastronomen haben sich Teams bewährt, die nur oder überwiegend aus ehemaligen Angehörigen und Partnern von Angehörigen der US-Army oder aus irischen Gastarbeitern oder Studenten aus Süd- und Mittelamerika bestehen. Die Erfolge der ausländischen Restaurants und Gaststätten in Deutschland sind zum Teil auch auf diesen Effekt zurückzuführen. Die so geschaffenen sozial homogenen Teams erinnern stark an die klassischen Familienbetriebe mit ihren engen Bindungen unter den verwandten Mitarbeitern.

Die Betonung der Teamfähigkeit neuer Mitarbeiter darf nicht so weit gehen, daß eigenständig denkende Mitarbeiter abgestoßen, Einzelleistungen herabgesetzt oder der Einzelne ins Gruppenschema gepreßt werden. Diese Gefahr wird in den letzten Jahre stärker betont, z.B. von Hedwig Kellner: Die Teamlüge. Von der Kunst, den eigenen Weg zu finden, 1997; Prof. Fredmund Malik: Der Mythos vom Team, Management-Zentrum St. Gallen, 1998. Ein Beispiel dazu aus unserer Firmengeschichte: Eine neue Mitarbeiterin wird als arrogant und unzugänglich diffamiert. In Wahrheit ist sie während der Arbeit überaus freundlich, nimmt aber an Gesprächen nach der Arbeit oder an gemeinsamen Aktivitäten außerhalb der Arbeit nicht teil, weil sie sie anders als die meisten anderen aus Bamberg stammt und deshalb einen breiten, sie ausfüllenden Bekanntenkreis in der Stadt hat, im Unterschied zu vielen der anderen, die als Zugereiste Kontakte im Team gesucht und gefunden haben.

Die Ausgrenzung oder Akzeptanz neuer Mitarbeiter wird vom Team stark beeinflußt. Neue Mitarbeiter werden vom Team scharf selektiert. In einer Untersuchung über "Hidden Champions" (PDF) wird dieses Phänomen auch für die Weltmarktführer in Nischenmärken festgestellt

Teams motivieren

Wie bringt man Mitarbeiter dazu, daß sie nicht schlapp machen? Daß sie besser werden wollen, auch wenn sie schon gut sind, und weniger schlecht, wenn sie schlecht arbeiten?

Gerade im Gastgewerbe, in dem keine hohen Löhne gezahlt werden, wird man nicht nur Wundermänner und -frauen einstellen können, die hohe fachliche Kenntnisse und Fertigkeiten und hohe charakterlichen Integrität in sich vereinen. Man muß sich deshalb entscheiden. Meines Erachtens sind, wenn man die Qual der Wahl hat, menschliche Integrität wichtiger als Kenntnisse, Fertigkeiten und vor allem Papierblätter, auf denen diese bescheinigt werden.

Wichtigstes Führungsmittel sind Gespräche unter vier Augen (siehe dazu auch das Kapitel 23 der Regel des Heiligen Benedikt: "Das Vorgehen bei Verfehlungen") und zwar nicht zwischen Tür und Angel sondern ungestört und ohne daß Folgetermine drängen (weder beim Vorgesetzten noch beim Mitarbeiter). Für beide Seiten gilt dabei absolute Vertraulichkeit. Wenn vertrauliche Informationen aus diesem Gespräch an Dritte weitergegeben werden müssen, ist dies vorher abzusprechen.

Die zwei wichtigsten Aufgaben des Chefs sind es,

den Mitarbeitern an der Gästefront Hindernisse aus dem Weg zu räumen und dafür zu sorgen, daß sie Gäste gut und freundlich bedienen können. Diese Aufgabe erfordert Organisationsvermögen und Fleiß.

die unvermeidlichen Schwankungen von so zu steuern, dass das Team optimale Ergebnisse erzielt. Bei dieser Aufgabe ist psychologisches Fingerspitzengefühl erforderlich und Menschenkenntnis.

Wie geht man mit Niederlagen und Mißerfolgen um, mit sinkenden Umsätzen, reklamierenden Kunden, Mobbing, aber auch persönlichen Krisen?

Vermeiden und verhindern Sie, daß gejammert wird. Weinen und trauern ist okay. Man kann sich auch mal einen hinter die Binde gießen. Aber wer jammert, findet sich mit seinem Elend ab. Er macht den Mißerfolg zum Teil seines Lebens und geht routiniert mit ihm um, statt es besser zu machen. Man schützt sich durch Jammern, statt gegen die Ursachen des Elends anzugehen. Wer jammert, will Mitleid. Mitleid ist aber keine Dauerlösung sondern auf Dauer hilft nur es anders machen.

Wie kann man Jammern vermeiden. Man sucht oder schafft Erfolgserlebnisse. Man kann vielleicht nicht sofort hundert tolle Cocktails mixen lernen, aber einer geht schon. Man kann nicht immer freundlich sein, aber beim nächsten Gast kann das gelingen.

Teams führen

Arbeit im Team bedarf einiger Regeln: Im eigenen Bereich hat der Verantwortliche das letzte Wort, keiner trifft eine Entscheidung für einen anderen Verantwortungsbereich, bestimmte Entscheidungen werden nur im gesamten Team gefällt, Geschlossenheit im Auftritt nach außen, jeder informiert die anderen über alles und es gibt einen Vorsitzenden, der im Zweifel die "Stichentscheidmöglichkeit" hat. Vergleiche Friedmund Malik: "Kein Team ohne Disziplin", in: Handelsblatt Karriere, 30./31.03.2001, Seite K3.

Als Vorgesetzter muß man Vorbild sein. Wer selbst nur jammert (über Umsatzrückgänge, Geschirrbruch oder nervende Gäste) braucht sich nicht zu wundern, wenn seine Mitarbeiter ihm nacheifern. Wer Pünktlichkeit fordert, muß selbst pünktlich sein. Wer fordert, Überstunden zu machen oder einzuspringen, wenn Not am Mann ist, muß selbst auch dazu bereit sein.

Mitarbeiter müssen sich "wie in einer Familie" aufgehoben und ernst genommen fühlen. Der familienähnliche Zusammenhalt innerhalb der Teams zeigt sich zuweilen negativ in der Heftigkeit von Auseinandersetzungen, die häufiger emotional geführt werden, positiv in der zuweilen engen Bindung zwischen dem Unternehmen und ehemaligen Mitarbeitern, die zu Stammgästen werden können oder nach einem Ortswechsel Kontakt halten und ihre ehemaligen Kollegen gelegentlich besuchen. Es kommt bei uns sogar relativ häufig vor, daß ausgeschiedene Mitarbeiter zurückkehren, weil sie an anderen Arbeitsplätzen dieses gute Betriebsklima vermissen.

Konflikte sind unvermeidlich, schließlich leben wir in einer Wettbewerbsgesellschaft. Wichtig ist nur, daß man Konflikte nicht innerhalb des Team schürt oder laufen läßt sondern Konflikte lieber mit "denen da draußen" anzettelt oder auslebt. Manchmal ist es sogar günstig, Konflikte mit Dritten regelrecht zu provozieren. Basketballtrainer wissen dies sehr genau. Wenn ihre Mannschaft sang- und klanglos zu verlieren scheint, rasten sie manchmal vorsätzlich aus, schimpfen mit den Schiedsrichtern und provozieren ein technisches Foul. Dirk Bauermann, der Basketballtrainer der GHP Bamberg und Nationaltrainer, hat sich sogar einmal vom Platz stellen lassen, also nach dem ersten technischen Foul weitergeschimpft bis es den Schiedsrichtern gereicht hat. Dies hat dem gegnerischen Team zwar viele Freiwürfe eingebracht, aber sein eigenes Team und Abertausende Zuschauer wachgerüttelt und an der Ehre gepackt. Seine Mannschaft hat fast zwanzig Punkte Rückstand aufgeholt und einen knappen Sieg errungen.

Für Teams sind vor allem Tronc-Trinkgeldregelungen geeignet, also eine Verteilung der insgesamt gezahlten Trinkgelder aller Gäste auf alle Mitarbeiter des Teams (eventuell je Schicht, je Tag oder auch für einen ganzen Abrechnungszeitraum), da auch jeder einzelne für die Zufriedenheit der Gäste mit Sorge trägt. In der Szene-Gastronomie werden diese Trinkgelder mitunter so verteilt, daß pro geleistetete Stunde jeder den selben Betrag erhält. In den Manteltarifverträgen ist hingegen eine Gewichtung mit dem Stundenlohn des Mitarbeiters vorgesehen. Besser bezahlte Mitarbeiter erhalten demnach einen höheren Anteil an den Trinkgeldern.

Links

Oliver van Essenberg: „Nicht jammern, arbeiten!“, in: Fränkischer Tag vom 6. Februar 2004.
Die Regel des Heiligen Benedikt. Das vielleicht beste Organisationshandbuch der Geschichte. Die ersten zwölf Benediktinerklöster wurden im frühen 6. Jahrhundert in Subiaco bei Rom gegründet. Benedikt stiftete 529 das berühmte Kloster von Montecassino, wo er die Mönchsregel verfasste, durch die das gesamte abendländische Klosterleben organisiert und wiederbelebt wurde. Dem Abt wurden patriarchische Vollmachten über die Gemeinschaft übertragen, wobei er selbst der Regel unterstand und wichtige Entscheidungen mit den Mitgliedern der Gemeinschaft beraten musste. Die Sprache dieses Organisationshandbuches ist sicherlich etwas gewöhnungsbedürftig. Aber es lohnt sich, schließlich funktionieren die Organisationen, die nach der Regel leben, seit rund einundeinhalbtausend Jahren.
Zur Personalauswahl in der Gastronomie

Bücher

"Führen, Fördern, Coachen" von Elisabeth Haberleitner, Elisabeth Deistler, Robert Ungvari. Gerade unter verschärften wirtschaftlichen Bedingungen ist es eine Herausforderung, gleichzeitig Garant des Unternehmenserfolgs sowie qualifizierter Begleiter der Mitarbeiter und Vorbild zu sein. Statt dem Chef des alten Stils sind heute Partner und Entwickler der Mitarbeiter gefordert. Coaching ist eine Führungsmethode mit den Grundsätzen "Hilfe zur Selbsthilfe" und "Fördern und Fordern". Sie unterstützt Führungskräfte dabei, die Selbstverantwortung und das unternehmerische Denken der Mitarbeiter zu fördern und gleichzeitig für sich selbst mehr Freiraum für die Bewältigung übergeordneter und strategischer Aufgaben zu erreichen. Ausführliche Beispieldialoge und zahlreiche praktische Hinweise zu typischen Coachingsituationen machen dieses Buch zu einem wertvollen Ratgeber im Führungsalltag. Elisabeth Haberleitner war in einer Unternehmensberatung tätig , bevor sie sich als Coach selbständig machte. Sie ist als Lektorin an der Fachhochschule Camillo Sitte in Wien tätig und seit der Gründung 1995 freie Mitarbeiterin am Coaching Institut für Führungskräfte in Wien. Elisabeth Deistler ist Beraterin und betreut als ehemalige Leistungssportlerin auch Spitzensportler im mentalen Bereich. Sie ist Lektorin an der Fachhochschule für Wirtschaftsberatende Berufe in Wiener Neustadt. Seit 1999 ist sie freie Mitarbeiterin am Coaching Institut für Führungskräfte in Wien. Robert Ungvari sammelte Führungserfahrung im Zentralbüro der österreichischen Kabelindustrie . Er ist seit 1997 als selbständiger Coach am Coaching Institut für Führungskräfte in Wien tätig . Außerdem gestaltet er Seminare zum Thema Selbst-und Beziehungsmanagement.

Video

Karl Kowatschek: "Teamtraining: Erfolgreich im Team", 2001, VHS-Video, 65 Minuten. Schwerpunkte: Teamfähigkeit verbessern; partnerschaftlich kommunizieren; Zielformulierung und Gruppenverhalten; Arbeitstechniken; Teamkonflikte lösen.