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Zielkostenrechnung (Target Costing) in der Gastronomie

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Beim Target Costing wird vom realisierbaren Marktpreis oder einem geschätzten Verkaufspreis und dem erwünschten Gewinn auf einzelne Kostenkomponenten zurückgerechnet (Zielkostenspaltung). Es wird somit nicht berechnet, was ein Produkt kosten soll, sondern wieviel es und seine Komponenten kosten dürfen. Die bisher üblichen introvertierten Kostenrechnungssysteme werden damit ergänzt durch einen marktbezogenen Ansatz. 


Auf dieser Seite informieren wir über  In der Gastronomie wird, statt moderner Verfahren wie dem Activity-Based-Costing oder Target Costing, vielfach noch die altvordere Aufschlagskalkulation angewandt.

Einsatzbereiche von Target Costing

Die Zielkostenrechnung kann verwendet werden bei der 
  • Produktentwicklung und -weiterentwicklung,

  •  
  • Festlegung der Wertschöpfungskette mit der zugehörigen Ablauf- und Aufbauorganisation nach Methoden der Prozeßkostenrechung,

  •  
  • kontinuierlichen Verbesserung im Wege fortgesetzter Kostensenkungen (Kaizen),

  •  
  • Produktionsplanung,

  •  
  • dem Gewinnmanagement, z.B. der Gewinnbeteiligung von Mitarbeitern. 

Beispiel 1: Produktionsplanung

Ein Partyservice-Unternehmen erhält einen Auftrag über die Lieferung von 1.000 Canapés. Als Preis wird 3,10 DM incl. Mehrwertsteuer je Stück vereinbart. Das Unternehmen bestimmt die Zielkosten wie folgt: 
 
Lfd. Nr. 1  Verkaufserlös incl. Mehrwertsteuer 3.100,00 DM
Lfd. Nr. 2 Erlösminderungen (Skonti, Rabatte usw.)
0,00 DM
Lfd. Nr. 3 Mehrwertsteuer (7 Prozent)
202,80 DM
Lfd. Nr. 4 Nettoerlös: 2.897,20 DM
Lfd. Nr. 5 kalkulatorischer Gewinn
153,55 DM
Lfd. Nr. 6 kalkulatorische Fixkosten
570,55 DM
Lfd. Nr. 7 Ziel-Personalkosten
1.200,00 DM
Lfd. Nr. 8  Zielkosten des Wareneinsatzes
927,90 DM


Erläuterung der einzelnen Positionen: 
  • Lfd. Nr. 1: Der vereinbarte Preis ist nicht Ergebnis einer Kalkulation sondern eines Wettwewerbs, z.B. einer Ausschreibung.
  • Lfd. Nr. 2: Es wird unterstellt, daß der Kunde sofort und ohne Abzug von Kundenskonti zahlen wird und kein Forderungsausfall zu befürchten ist.
  • Lfd. Nr. 3: Es wird unterstellt, daß die umsatzsteuerlichen Voraussetzungen für den niedrigeren Mehrwertsteuersatz zutreffen (Außer-Haus-Lieferung ohne Service-Personal bzw. Abholung zum Verzehr nicht an Ort und Stelle).
  • Lfd. Nr. 4: errechnet sich aus (1) - (2) - (3).
  • Lfd. Nr. 5: Die kalkulatorische Umsatzrendite kann entweder aus einem Betriebsvergleich abgeleitet werden oder man berechnet sie als Quotient aus dem betriebsnotwendigen Kapital, multipliziert mit einer Gesamtkapitalrendite von z.B. 15% p.a., und dem Zielumsatz p.a. Alternativ könnte man die kalkulatorische Umsatzrendite auch aus dem Mittelwert der steuerlichen Richtsätze herleiten. Wir unterstellen in diesem Beispiel 5,3%, einen Wert, den wir dem Betriebsvergleich für das Gastgewerbe in Bayern, von Dr. Joachim Maschke, München 1992, für Speisewirtschaften gehobenen Standards mit einem Jahresumsatz von mehr als 500.000 DM entnehmen. 
  • Lfd. Nr. 6: Die kalkulatorischen Fixkosten differieren stark von Unternehmen zu Unternehmen. Es wird vereinfachend angenommen, daß ein Deckungsbeitrag von 25% erwirtschftet werden soll. Dies sind 724,30 DM, davon sind 153,55 DM kalkulatorischer Gewinn.
  • Lfd. Nr. 7: Aus Recherchen oder eigenen Erfahrungswerten weiss das Unternehmen, daß je Stück Arbeitszeiten von 3 Minuten anfallen incl. sämtlicher Vor- (Besprechung mit dem Auftraggeber, Planung, Einkauf, Einrichtung der Arbeitsplätze) und Nachbereitungsarbeiten (Aufräumen, Reinigungsarbeiten, Rechnungslegung), also 50 Arbeitsstunden (1.000 Stück zu je 3 Minuten gleich 3.000 Minuten). Die spezifischen Personalkosten schwangen von Betrieb zu Betrieb. Wir unterstellen Personalkosten von DM 24,00 je Arbeitsstunde.
  • Lfd. Nr. 8: Die Zielkosten des Wareneinsatzes ergeben sich als Rest (lfd. Nr 4 abzueglich Nr. 5, 6 und 7). Alternativ könnte man auf der Grundlage vorgegebener Rezepturen und Einkaufspreisen für die Zutaten die Zielkosten des Wareneinsatzes ermitteln und danach die Ziel-Personalkosten residual ermitteln.
Target Costing bietet bezogen auf dieses Beispiel folgende Vorteile
  • Man kann den für diesen Auftrag Verantwortlichen Ziele für den Personalaufwand und den Wareneinsatz vorgeben, je nach Managementsystem z.B. mit der Vorgabe, Überschreitungen zu melden.
  • Man gewinnt Orientierungswerte z.B. für die Personaleinsatzplanung.
  • Die Zielvorgaben können geeignet sein, verantwortliche Mitarbeiter zu motivieren, die Zielkosten zu unterschreiten.
  • Besonders wenn sie an Gewinnen beteiligt werden, die sich z.B. daraus ergeben, daß der geschätzte Personalaufwand und/oder der prognostizierte Wareneinsatz unterschritten wird.
  • Für zukünftige Angebote lassen sich Preisuntergrenzen ermitteln, indem man auf den Einbezug von kalkulatorischem Gewinn und kalkulatorischen Fixkosten verzichtet.
  • Auf der Basis der tatsächlichen Kosten lassen sich für zukünftige Aufträge genauere Zielkosten ermitteln.

Beispiel 2: Produktentwicklung

Eine Schankwirtschaft bietet fünf weisse, 3 rote und einen Roséwein als offene Weine an. Bei Recherchen auf Internetseiten zum Thema Wein stellt der Inhaber fest, daß rote Weine im Trend sind und auch verstärkt höherwertigere Weine nachgefragt werden. Er beschließt einen weiteren roten Wein offen anzubieten. Bisher hat er rote Weine zu 5 DM, 6 DM und 7 DM je 0,2 l angeboten. Er möchte einen weiteren roten Wein für 8,00 DM je 0,2 l anbieten. Was darf dieser Wein im Einkauf kosten? 
 
Lfd. Nr. 1  Listenpreis incl. Mehrwertsteuer
8,00 DM
Lfd. Nr. 2 Erlösminderungen (Skonti, Rabatte usw.)
0,40 DM
  Verkaufserlös incl. Mehrwertsteuer 7,60 DM
Lfd. Nr. 3 Mehrwertsteuer (16 Prozent)
1,05 DM
Lfd. Nr. 4 Nettoerlös:
6,55 DM
Lfd. Nr. 5 kalkulatorischer Gewinn
0,35 DM
Lfd. Nr. 6 kalkulatorische Fixkosten
1,31 DM
Lfd. Nr. 7 Ziel-Personalkosten
2,40 DM
Lfd. Nr. 8  Zielkosten des Wareneinsatzes
2,51 DM


 Erläuterung der einzelnen Positionen: 
  • Lfd. Nr. 2: Es wird unterstellt, daß ein Teil der Kunden mit Kreditkarten bezahlt, Stammkundenrabatte gewährt werden und teilweise Skonti, durchschnittlich 5%.
  • Lfd. Nr. 3: Es wird unterstellt, daß die umsatzsteuerlichen Voraussetzungen für den allgemeinen Mehrwertsteuersatz zutreffen (Verzehr an Ort und Stelle bzw. Lieferung mit Bedienung).
  • Lfd. Nr. 4: errechnet sich aus (1) - (2) - (3).
  • Lfd. Nr. 5: Die kalkulatorische Umsatzrendite wird wie im ersten Beispiel mit 5,3 Prozent angenommen. 
  • Lfd. Nr. 6: Die kalkulatorischen Fixkosten differieren stark von Unternehmen zu Unternehmen. Es wird vereinfachend angenommen, daß ein Deckungsbeitrag von 25% erwirtschftet werden soll. Dies sind 1,66 DM, davon sind 0,35 DM kalkulatorischer Gewinn.
  • Lfd. Nr. 7: Die Ziel-Personalkosten ergeben sich dem Produkt der durchschnittlich pro Arbeitsstunde ausgeschenkten Getränke und den Personalkosten je Arbeitsstunde (also den Personalkosten geteilt durch die Anzahl der geleisteten Arbeitsstunden - nicht zu verwechseln mit dem Stundenlohn. Im Beispiel gehen wir von 10 Getränken je Arbeitsstunde und Personalkosten von 24 DM je Arbeitsstunde aus. 
  • Lfd. Nr. 8: Die Zielkosten des Wareneinsatzes ergeben sich als Rest. Je nach Flascheninhalt und unterstelltem Schwund (vor allem durch Einschenken über dem Eichstrich) ergeben sich verschiedene Ziel-Einkaufspreise, so 8,56 DM netto für eine 0,75 l-Flasche bei 10% Schwund.

Vorteile von Target Costing

Target Costing bietet, bezogen auf dieses Beispiel, folgende Vorteile:
  • Der Einkauf wird erleichtert, weil man dem Lieferanten genau angeben oder dem Einkauf vorgeben kann, was ein gesuchtes Produkt höchstens kosten darf.

  •  
  • Im Vergleich zu einer Aufschlagskalkulation erwirtschaften niedrigpreisige Produkte einen höheren Rohgewinn und es werden hochpreisige Artikel günstiger angeboten. Die Arbeitskosten wedren prozessorientiert berechnet, denn es ist genauso arbeitsaufwendig einen hochpreisigen wie einen niedrigpreisigen Wein zu servieren. Man verringert dadurch das Risiko, daß schlecht kalkulierte Produkte seitens der Gäste bevorzugt werden

  •  
  • Zielvorgaben können geeignet sein, verantwortliche Mitarbeiter zu motivieren, die Zielkosten zu unterschreiten.

  •  
  • Besonders wenn man Mitarbeiter an überdurchschnittlichen Gewinnen beteiligt, die sich z.B. daraus ergeben, daß der geschätzte Personalaufwand und/oder der prognostizierte Wareneinsatz unterschritten wird.

  •  
  • Für Sonderangebote lassen sich Preisuntergrenzen ermitteln, indem man auf den Einbezug von kalkulatorischem Gewinn und/oder kalkulatorischen Fixkosten verzichtet.

Weitere Informationen online 

  • Prof. Dr. William Jorasz: Target Costing, in: praxis perspektiven Band 2 (1997) * Jahrbuch des Vereins für betriebswirtschaftlichen Wissenstransfer am Fachbereich Betriebswirtschaft der Fachhochschule Würzburg - Schweinfurt - Aschaffenburg, mit Literaturhinweisen.
  • Hans-Peter Rau: Anforderungen des Target Costing in einem Maschinenbauunternehmen an die EDV-Unterstützung, in: Handbuch der Wirtschaftsinformatik, Heft 182 vom März 1995. Behandelt wird zwar eine andere Branche, aber dafür sehr anschaulich.
  • Design for Cost.
  • Ron Bleeker: Transforming Cost Management into a Strategic Weapon (PDF-Format). Im Original präsentiert am 23. April 1998 in der Hong Kong Industrial Technology Center Corporation in Verbindung mit der Hong Kong Polytechnic University. 
  • Berthold Villing: Target Costing am Beispiel eines Weckers. Sehr anschaulich.
  • John K. Shank, Joseph Fischer: Target Costing als preisstrategische Waffe, in: Harvard Business manager, 3/2000, S. 96-107 (noch nicht online verfügbar. Diese Zeitschrift steht aber in jeder besseren betriebswirtschaftlichen Universitätsbibliothek).
  • Franz Trimborn: Value Innovation.
  • Controller Verein e.V., Arbeitskreis Berlin-Brandenburg: Target Costing.vom 25. August 1998. Ein guter Überblicks-Artikel.

Literaturempfehlungen


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Aktualisiert am 17. März 2003

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