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Qualitätsmanagement im Gastgewerbe

  
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Ein Qualitäts-Management-System koordiniert verschiedene Kontrollmechanismen, die es erlauben, Stärken und Schwächen eines gastronomischen Betriebes festzustellen. Sie bieten damit einen Einstieg in Maßnahmen zur Entwicklung und Verbesserung der Organisation, sind aber kein Selbstzweck und können solche Maßnahmen nicht ersetzen. 

Eine erste Gruppe von Kontrollmechanismen kann vom gastronomischen Unternehmen selbst veranlaßt werden:
  • HAACP (Hazard Analysis Critical Control Points) ist ein betriebliches Eigenkontrollsystem. Kontrolliert werden sollte warenbezogen bei der Bemusterung, bei der Anlieferung (evtl. beim Broker und im einzelnen Outlet) und stichprobenartig bei der Zubereitung. In einer arbeitsteiligen Küchenbrigade klassischen Umfangs wird vom Chefkoch bei der Übergabe an den Service letztmals insbesondere die Anrichtung der Speisen kontrolliert. Im Grunde sollte das Eigenkontrollsystem bereits bei der Speisekartenplanung ansetzen, indem risikoarme Speisen angeboten werden bzw. solche Speisen, die gut kontrolliert werden können.
  • Sicherheitsdienste, etwa von Umweltberatern, Hygiene-Beratern, Schlüsseldiensten, Wachdiensten, Detektiven. Deren Inspektionen sollen Sicherheitsrisiken abschätzen und Vorschläge zu ihrer Vermeidung oder Verringerung unterbreiten. Sehr große Objekte besitzen eigene Mitarbeiter, etwa Hoteldetektive, Wachdienste, Umweltinspektoren usw. Teilweise müssen von Gesetzes wegen Mitarbeiter für bestimmte Risiken ernannt werden, etwa für die Arbeitssicherheit. Z.B. untersucht bio-inspecta.ch die Einhaltung von Richtlinien von Bio-Verbänden.
  • Mystery Shopper, auch Silent Shopper genannt, also für Mitarbeiter nicht erkennbare Testkäufer,
  • Gästeumfragen. Umfragen unter Gästen bestehen meist aus geschlossenen Fragen. Gäste können also nur nein oder ja sagen oder Wertungen abgeben. Sie sind nützlich, um zu ermitteln, wie Gäste den Service, die Qualität der Produkte und den allgemeinen Zustand und die Abläufe eines Restaurants beurteilen. Mehrfilialunternehmen bevorzugen Umfragen, weil sie den Vergleich von Fiilialen erlauben und von den Mitarbeitern leichter interpretiert werden können als etwa qualitative Reports von Mystery Shoppern. 
Mit einer zweiten Gruppe von Kontrollmechnismen wird der Gastronom konfrontiert. Er kann sich aber auf sie einstellen:

Total Quality in der Systemgastronomie

Bei wachsenden gastronomischen Unternehmen, wenn sich die Gründer zunehmend aus ihren Objekten zurückziehen, etwa um weitere zu eröffnen, besteht die Gefahr, daß die Qualität leidet (vor allem: fehlende Sauberkeit, Qualität der Speisen, Service-Schnelligkeit und -freundlichkeit). Um diese Qualitätsmängel zu vermeiden, muß eine hierarchische Ebene zwischen der Front und den Gründern eingeführt werden (leitende Angstellte) und/oder die Mitarbeiter müssen geschult und angewiesen werden, qualitätsvolle Arbeit zu leisten. Die kostet zwar Geld, aber weniger als die Folgen mangelnder Qualität wie Nacharbeit, Ausschuss, Kulanz wegen Mängeln, Verlust an Stammgästen. Siehe dazu Karsten Maruhn: Implementierung eines Total-Quality-Management-Systems in der Systemgastronomie.

Bücher

  • Beinlich, Martin O.: Qualitätsmanagement im Dienstleistungssektor. Eine empirische Untersuchung der Hotelbranche. Hotels sind Dienstleistungsunternehmen in Reinkultur. Ihre Leistungen bieten sie den Gästen im Extremfall an 24 Stunden pro Tag und an 365 Tagen pro Jahr an. Insofern sind sie enorm gefordert, zu jedem Zeitpunkt eine hohe Kundenzufriedenheit zu erzielen. Qualitätsmanagement ist daher ein wichtiges und geeignetes Instrument, die Anforderungen der Konsumenten zu erfüllen. Dieser Beitrag stellt die Bedeutung des Qualitätsmanagements für Dienstleistungen anhand einer umfassenden empirischen Untersuchung dar. Die Analyse über 100 Hotels in der Bundesrepublik Deutschland spiegelt Meinungen, Vorgehensweisen und Anwendungsmodelle wider. Sie setzt damit erstmals für diese spezielle Dienstleistungsbrache das Thema Qualität in einen überzeugenden Bezug von Wissenschaft und Praxis. Zum Autor: Martin O. Beinlich verfügt über fast fünfzehnjährige Berufserfahrungen im Hotel- und Gaststättengewerbe. Nach seiner Ausbildung zum Hotelkaufmann ist er in den verschiedensten Funktionen bis hin zum stellvertretenden Hoteldirektor tätig gewesen. Er kennt sowohl die Privat- und Kettenhotellerie als auch die breite Facette von Gastronomiebetrieben. Auf Basis dieses Praxiswissens und seinem Wirtschaftswissenschaftlichem Studium an der Gerhard-Mercator-Universität GH Duisburg ist er mehrere Jahre Unternehmensberater gewesen. Dort war er als ausgebildeter Qualitätsmanagement-Auditor u.a. für Beratungsprojekte im Qualitätsmanagement verantwortlich. Danaeben dozierte er als Privatdozent an der Hochschule Anhalt in der Studienrichtung Dienstleistungsmanagement. Heute ist er als Inhouse-Consultant für Quality and Change Management tätig.

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aktualisiert am 17. Januar 2003