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Zeitliche Preisdifferenzierung im Gastgewerbe
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Dienstleistungen sind nicht lagerbar. Deshalb bietet sich eine zeitliche Differenzierung der Preise an. Dies gilt auch in der Gastronomie, aber nur in abgeschwächter Form, da es sich bei der Gastronomie um eine Kombination aus Warenverkauf und Dienstleistung handelt:
  • Es gilt um so eher je niedriger der Wareneinsatz ist, also häufiger bei Übernachtungen als bei Speisen und Getränken, und eher bei Restaurants mit hohem Kalkulationsaufschlag als bei solchen Restaurants mit hohem Wareneinsatz. 

    •  
  • Und es gilt um so eher die Waren (Handelswaren, Fertig- und Halbfertigprodukte) ihrerseits begrenzt haltbar sind, also weniger für Tiefkühl- als für frische Produkte.
Eine zeitliche Preisdifferenzierung bietet sich immer dann an, wenn die Nachfrage im Zeitablauf unterschiedlich ist. So sind Zimmerpreise in Hotels in der Hauptsaison höher als in der Nebensaison und Eintrittspreise in Diskotheken meist von Donnerstags bis Samstags höher als an den anderen Tagen bis hin zu negativen Preisen, etwa in Form von Freigetränken.

Eine zeitliche Preisdifferenzierung, die sich auf den Zeitpunkt des Kaufes oder der Reservierung bezieht (Frühbucherangebote), verringert das Risiko, Produkte vor Toresschluß billiger verkaufen zu müssen. Last-Minute-Angebote, also Angebote für Spätbucher, erlauben es, je nach Kapazitätsauslastung, den Preis für Restplätze bis zur Preisuntergrenze (mit einem geringen Deckungsbeitrag) herunterzusetzen, diese Preisherabsetzung aber auf die freie Restkapazität zu begrenzen. Werden Preise für Frühbucher mit Preisen für Spätbucher kombiniert, ergibt sich eine Gaussche Preisverteilung, bei welcher der Normalbucher den höchsten Preis zu zahlen hat.
Zur gewinnmaximalen Gestaltung zeitlich differenzierter Preise sind in der Wissenschaft das sog. "Peak-Load Pricing" und alternativ die "Niehans-Regel" entwickelt worden. In der Theorie ergeben sich als optimale Preise sehr stark differenzierte Preise. Der Preis sei dabei zu Zeiten von Kapazitätsengpässen um drei- bis fünfmal so hoch wie zu Zeiten freier Kapazitäten (so Bernd Skiera, Martin Spann, Gewinnmaximale zeitliche Preisdifferenzierung für Dienstleistungen (PDF), Vorabversion des Beitrags: Skiera, B. / Spann, M. (1998), "Gewinnmaximale zeitliche Preisdifferenzierung für Dienstleistungen", Zeitschrift für Betriebswirtschaft, 68, 703-718). Solche Preisunterschiede sind in der Gastronomie selten anzutreffen und werden möglicherweise als Wucher diffamiert, wie etwa die Zimmerpreise im Raum Hannover während der CEBIT. 

Skiera/Spann äußern die Vermutung, 
 "daß in vielen Branchen die Möglichkeiten einer zeitlichen Preisdifferenzierung noch nicht vollends ausgeschöpft sind. Wir begründen dies mit der Beobachtung, daß in Branchen, die sich unserer Einschätzung nach überdurchschnittlich intensiv mit der Festlegung der Preise für ihre Produkte beschäftigen, die sich aus der Gleichung (6) ergebenen und im Zahlenbeispiel errechneten Unterschiede zwischen Peak-Preisen und Off-Peak-Preisen häufiger anzutreffen sind. So sind die Gesprächsgebühren in vielen Mobilfunktarifen in der Hauptzeit (d.h. Peak-Zone) mitunter fünfmal so hoch wie in der Nebenzeit. Gleiches gilt für die Luftverkehrsbranche."(Bernd Skiera, Martin Spann, Gewinnmaximale zeitliche Preisdifferenzierung für Dienstleistungen (PDF), Vorabversion des Beitrags: Skiera, B. / Spann, M. (1998), "Gewinnmaximale zeitliche Preisdifferenzierung für Dienstleistungen", Zeitschrift für Betriebswirtschaft, 68, 703-718).
Wenn man unterstellt, daß in Restaurants der Preis für Speisen und Getränke sich etwa zu 40% als Preis für das Produkt an sich darstellt (anders gesagt: den Wareneinsatz) und zu 60% als Preis für die Dienstleistung, würde eine drei- bis fünffache Preissteigerung in Zeiten großer Nachfrage einer Preiserhöhung um 120% bis 240% entsprechen oder anders herum einem Rabatt von ca. 55% bis zu 70% Prozent in Zeiten schwacher Nachfrage. Tatsächlich aber sind die Preise in der Gastronomie in Zeiten starker Nachfrage nicht so hoch wie möglich und in nachfrageschwachen Zeiten können deshalb nicht so hohe Rabatte gewährt werden.
 
Von einem Leser wurde eingewandt, es gäbe doch Rabatte von bis zu 50% in Restaurants, etwa bei Two-for-one-Aktionen. Nun, bei solchen Aktionen (siehe unsere Artikel über "Coupons"):
  • wird der Rabatt für den zweiten Gast in der Regel nur für das Hauptgericht gewährt, nicht aber für Vor- und Nachspeisen und Getränke.
  • Two-for-one-Aktionen rechnen sich nur für Restaurants mit relativ hohem Preisniveau.
  • Mit Two-for-one-Aktionen wird (in der Regel erfolglos) versucht, neue Stammgäste zu gewinnen, die bei späteren Besuchen, Normalpreise zahlen sollen.
  
Ist ein solches Preisverhalten aber wirklich unvernünftig? Es kommt darauf an:
  • Wenn ein Gastronom die Wirkungen seines Verhaltens auf die Kundenbindung vernachlässigen kann (etwa in der Teilen der Event-Gastronomie, bei Messen - siehe z.B. die Übernachtungspreise des Hotels Kaiserhof in Offenbach, in touristischen Zentren oder bei Millenium-Silvesterfeiern), wird er häufig dazu neigen, höhere Preise zu nehmen als außerhalb der Zeiten starker Nachfrage. Gäste werden diese Preise zahlen, auch wenn sie es nicht gewohnt sind, daß Kapazitätsengpässe allzu rigoros zu Preiserhöhungen genutzt werden.

    •  
  • Ganz anders, wenn die Zufriedenheit eines Gastes auch davon abhängt, dass Restaurants von vielen anderen Gästen besucht werden wie etwa in der Szene-Gastronomie. Eine zu starke Preiserhöhung kann sich dann dahingehend auswirken, daß die Zahl der Gäste so dramatisch abnimmt, daß das Objekt an sich für alle Gäste uninteressant wird. In einem solchen Fall ist es lohnender, Preiserhöhungsspielräume nicht oder nur sehr behutsam auszuschöpfen (vergleiche hierzu: Gary S. Becker: A Note on Restaurant Pricing and Other Examples of Social Influences on Price, 1991) Oft werden dann stattdessen Kostensenkungspotentiale genutzt (Werbung, Wareneinsatz, Service-Zusatzleistungen, Service), Zusatzverkäufe (Merchandising, Cross Selling) angeregt oder die Kapazitäten erweitert (Ausschank in größeren Gebinden, Umstellung auf Selbstbedienungssysteme, zusätzliche Tische, Erweitungsbauten, Eröffnung weiterer Filialen u.v.m.).

Happy Hours

Gerade in der Trend- und Szenegastronomie ist die "Happy Hour" weit verbreitet. Siehe z.B. eine Übersicht über Happy-Hour Angebote in der Universitätsstadt Bamberg.
Happy-Hour-Angebote empfehlen sich aber nur in bestimmten strategischen Situationen (hohes Preisniveau und bestimmte Alterststufen im Lebenszyklus eines gastronomischen Objektes). Siehe dazu das, was wir über Scheckhefte geschrieben haben. 

Die genauen Auswirkungen auf den kurzfristigen Erfolg hängen aber auch von der konkreten Ausgestaltung ab:
  • Werden nur schwach ausgelastete Zeiten beworben oder normale Umsätze zu ohnehin besucherstarken Zeiten kannibalisiert?
  • Werden Schläfer oder Renner beworben?
  • Können Lieferanten für Werbekostenzuschüsse, Naturalrabatte usw. gewonnen werden?
  • Können durch ein Target Pricing spezielle Angebote mit niedrigeren Kosten entwickelt werden?
  • Wie hoch sind die Preisnachlässe? Verbleibt noch ein Deckungsbeitrag?
  • Wird das Sonderangebot auf bestimmte Gästetypen begrenzt? Sind diese Gäste attraktiv für andere Gäste (ein Beispiel sind kostenlose Drinks für weibliche Gäste in Diskotheken).
Langfristig muß kontrolliert werden, daß das normale Preisniveau nicht an fehlender Akezptanz leidet. Hilfreich kann dabei sein, auf die Bezeichnung "Happy Hour" zu verzichten und Angebote auf das Objekt zugeschnitten zu bezeichnen.

Yield Management

Da sich Methoden des "Yield Managements" bei Fluggesellschaften bewährt hatten, begannen internationale Hotelketten in den Neunziger Jahren, diese Methoden zu übernehmen. 

Das Verfahren beginnt mit einer Analyse der Target-Preise (Zielpreise), also der Preise, welche die Zielgruppen zu zahlen bereit sind. Genauer gesagt handelt es sich um ein Bündel von Preisen und der für jeden Preispunkt vermuteten preissensitive Nachfrage. In einer zweiten Stufe werden Angebotsstrategien optimiert, um einen optimalen Ertrag zu erzielen. 

Verständlich wird die Methode erst vor dem Hintergrund, daß man in Hotelreservierungssystemen in der Lage ist, jederzeit die Angebotspreise zu ändern und zwar so, daß sie nur einem konkreten Interessenten offenbart werden, anderen Kunden aber nicht offengelegt werden. Aufgrund einer Prognose der Entwicklung von freien Kapazitäten, basierend auf den Erfahrungen etwa des Vorjahres, werden die Preise kurzfristig ertragsoptimerend festgelegt. Entwickelt sich die Auslastung gut, werden höhere Preise verlangt. Ist absehbar, daß Restkapazitäten übrig bleiben, werden diese überschüssigen Kapazitäten zu niedrigen Preisen verscheuert.

Siehe dazu auch "Auslastungsoptimierung im Tourismus" von Dietmar Winkler, in: eTourism vom September 2003.

Weiterführende Links
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Aktualisiert am 3. September 2003

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