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Personalauswahl in der Gastronomie

Zufriedene Kunden sind nicht nur in der Gastronomie als Voraussetzung für den unternehmerischen Erfolg akzeptiert. Zu selten wird jedoch der starke Zusammenhang der Gästezufriedenheit mit der Zufriedenheit der Mitarbeiter erkannt:
  • Zwischen zufriedenen Mitarbeitern und Gästen kann sich ein Vertrauensverhältnis entwickeln.
  • Zufriedene Mitarbeiter werben neue Gäste im Kreise ihrer Freunde und Bekannten.
  • Langjährige Mitarbeiter kennen sich untereinander besser, arbeiten effektiver miteinander.
  • Zufriedene Mitarbeiter kommunzieren mehr mit den Kollegen und erhöhen die Motivation und Leistung aller Mitarbeiter.
  • Zufriedene Mitarbeiter arbeiten selbständiger und verringern damit den Kontrollaufwand für das Management.
  • Zufriedene Mitarbeiter machen mehr Verbesserungsvorschläge.
  • Zufriedene Mitarbeiter kündigen seltener. 
  • Investitionen in die Schulung zufriedener Mitarbeiter lohnen sich eher, weil diese länger im Unternehmen bleiben. 

Wie kann man die Zufriedenheit der Mitarbeiter messen?

Die Zufriedenheit der Mitarbeiter kann indirekt mit Indikatoren wie 
  • der Fluktuationsquote, 
  • der Dauer der Betriebszugehörigkeit 
  • der krankheitsbedingten Abwesenheit 
oder direkt über 
  • laufende Mitarbeiterbefragungen oder auch nur 
  • Befragungen der ausscheidenden Mitarbeiter 
gemessen und über organisatorische Regelungen im laufenden Betrieb zu steigern versucht werden, wie
  • ein von allen als gerecht empfundenes Entgeltsystem, 
  • offene Mitarbeitergespräche und ein 
  • Verfahren der Einarbeitung, das auch die Integration ins Team gewährleistet. 

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    It seems that no matter how good your staff are, you must have skilled, caring management to create excellent customer service. Too many managers forget that they are customer service workers too — the customers they serve are their staff!


    Quelle: Tony Edlred: Customer Service Begins at the Top: in: Food and Beverage Manager Newsletter vom 6. November 2001. Diesen Newsletter abonnieren. — Tony Eldred ist der Managing Director der australischen Hotelmanagement-Beratungsgesellschaft Eldred Training & Development Pty Ltd.
     
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Eine hohe Zufriedenheit zeigt sich auch an der Bereitschaft zu Überstunden, Urlaubswünschen den betrieblichen Erfordernissen anzupassen oder für kranke Kollegen einzuspringen. 


Von der Unternehmensberatung Loyalty Consulting Hamburg wurde ein Betriebsklimaindex ("Happy Team Index") entwickelt. "Er impliziert die Zufriedenheit mit dem Betriebsklima, den jeweiligen Aufgaben, der Auslastung, dem Arbeitsplatz, dem gesamten Unternehmenserfolg sowie dem Team. Dieser Index hat eine gewisse Frühindikatorwirkung auf die Loyalität der Mitarbeiter: Eine Verschlechterung kann korrelieren mit abnehmender Mitarbeiterloyalitaet. Das Management hat dadurch die Möglichkeit, fruehzeitig Aussagen über die Entwicklung im Unternehmen zu machen und entsprechend Gegenmassnahmen abzuleiten." (zitiert aus dem Newsletter loyalty-news, Ausgabe 09/2001).

Geeignete Bewerber auswählen

Vorrangig ist jedoch, wie man geeignete Bewerber findet und daraus die richtigen Mitarbeiter auswählt. Prof. Dr. Strauss zitiert ein Motto des amerikanischen Warenhausunternehmens Nordstrom: "Nordstrom hires the smile and train the skill": 
  •  So legt die Alex Gaststätten Franchise GmbH im Rahmen ihres "Cafékneipenbarbistrorant"-Konzepts bei der Auswahl neuer Mitarbeiter nicht auf Zeugnisse oder Referenzen Wert sondern auf Individualität, Lebensfreude und einen Hang zur Selbstdarstellung. (vgl. Bit Magazin, Ausgabe 1/99, S. 8).  Zitat aus einer Selbstdarstellung von Alex: "Am liebsten hat es die ALEX-Führungsspitze, wenn jemand als Aushilfskellner anfängt, sich hocharbeitet zum Schichtleiter, später zum stellvertretenden Geschäftsführer und nach einigen Jahren vielleicht selbst als Betriebsleiter „sein“  Outlet führt. Wer kommunikativ ist, gut mit Menschen umgehen kann, Lebensfreude versprüht und einen Hang zur Selbstdarstellung hat, der hat gute Karten. Schließlich sollen die Mitarbeiter auf (schau-)spielerische Art und Weise positive Stimmung verbreiten und Kommunikations-Barrieren niedrig halten." Der Unternehmensberater Claus Dieter Hübsch empfiehlt  "junge, weltoffene Menschen, die in der Gastronomie eine Zeitlang ihre modernen Lebensgefühle verwirklichen und ihre wirtschaftliche Sicherheit erfahren. Sie wollen jedoch nicht nur Geld verdienen, sie wollen Spaß haben und auf eine gewisse Weise abfeiern. Lustvoll und sinnmachend. Auf diese Weise kann man sie für die Gastronomie begeistern und faszinieren und binden..." (Claus Dieter Hübsch: "Die Mitarbeiter sind die Stars", in: Gastronomie Report 9/1999, S. 16). Dem Münchener Gastronom Oberndorfer ist es nicht so wichtig, "ob die Leute wissen, ob sie von links oder rechts eindecken müssen. Das können wir ihnen beibringen." Wichtiger sei es, daß sie eine natürliche Freundlichkeit ausstrahlen. "Die kann man nicht lernen." (Quelle: "ROK - Wirthaus in der Au, Cafe Forum, etc., München", Gastronomie Report).
    Für eine solche Geringschätzung formaler Qualifikationen spricht auch eine Untersuchung der Kriterien für den Erfolg gastgewerblicher Existenzgründer, die - vereinfacht dargestellt - zeigt, daß zum Beispiel Absolventen einer gastgewerblichen Berufsausbildung häufiger scheitern als Seiteneinsteiger (Vgl. Rehkugler, Heinz, Pohl, Hans-Joachim: "Erfolgsfaktoren im Gastgewerbe", Fuchsstadt 1991). So verwundert es nicht, wenn erfolgreiche Gastronomen häufig fachfremd sind; das Know How der ersten Manager von McDonald's stammt z.B. aus dem kundenorientierten Betrieb von Kino-Centern. In Bamberg sind einige erfolgreiche Unternehmer in der Szene-Gastronomie von Beruf Lehrer, Einzelhandelskaufleute, haben früher eine Videothekenkette geleitet oder Wirtschafts- und Sozialwissenschaften studiert. Über ähnliche Erfahrungen berichtet auch Andreas Kranz, Inhaber der "Tankstelle" in Dormagen (vgl. FIZZ, Ausgabe 12/98, "Gemeinsam sind wir stark", S. 31). Er bevorzugt bei der Auswahl seiner Mitarbeiter Anfänger, denn diese seien weniger vorbelastet und stellten sich auf das Lokal und die Gäste eher ein. Diese Erfahrung wird - in einer anderen Branche - illustriert durch ein Erlebnis von Minoru Tominaga, das er in seinem Buch "Die kundenfeindliche Gesellschaft. Erfolgsstrategien für Dienstleister", 1998, erzählt: Der einzige freundliche Verkäufer eines Warenhauses sei ein Student gewesen, der dort gerade in seinen Ferien gejobt hat; der typische Verkäufer würde nur die Waren "bewachen".


  • Bedingt durch die Geringschätzung betriebswirtschaftlicher Kenntnisse in der Ausbildung zur Fachkraft im Gastgewerbe, Koch/Koechin,Hotel- und Restaurantfachmann/-frau oder Hotelkaufmann/-frau sind zum Beispiel verkaufsorientierte Kaufleute oft besser zum Führen eines gastronomischen Objektes geeignet. Die seit Sommer 1998 mögliche Ausbildung zur Fachkraft für die Systemgastronomie berücksichtigt diese Erkenntnis ansatzweise wenigstens im dritten Ausbildungsjahr. Der Versuch des Deutschen Hotel- und Gaststättenverbandes hingegen, Zulassungsverfahren durchzusetzen, die den Abschluß einer gastgewerblichen Ausbildung verlangen, um seine Mitglieder vor der Konkurrenz von Seiteneinsteigern zu schützen, ist nur verständlich aus der Sicht wettbewerbsängstlicher Verbandsmitglieder. Peter Gregor, Direktor für den Gastronomiebereich der Münchener Spaten-Brauerei spricht laut Süddeutscher Zeitung vom 16.01.98 sogar von "Taschenlampenkaufleuten", die nächtlich die Speisekarten der Konkurrenz mittels einer batteriebetriebenen Funzel studieren. 

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  • In der weniger event- als stammkundenorientierten Gastronomie ist auch wichtig, durch Mitarbeiter Gäste anzuziehen und zu binden, z.B. über attraktives Äußeres, extrovertiertes Verhalten, einen großen Bekanntenkreis und Aktivitäten, bei denen sie mit einer Vielzahl von Menschen in Kontakt kommen, z.B. Sport, politische, kulturelle und karitative Vereinsaktivitäten. Deshalb werden in diesen Betrieben Mitarbeiter häufig aus dem Kreis der Gäste gewonnen, z.B. durch Direktansprache, Aushang von Stellengesuchen am Point of Sale oder Fürsprache von Stammgästen. Diesen Bewerbern muß dann die Corporate Identity des Objektes nicht erst nahegebracht werden. Es verstärkt zudem das Gemeinschaftsgefühl der Gäste, wenn sie bei der Auswahl von Mitarbeitern bevorzugt werden. Eine enge Bindung von Gästen zu  liebenswerten Mitarbeitern stellt auch eine psychologische Wechselbarrriere für den Gast dar.

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  • Die spezifischen Anforderungen an Mitarbeiter mit Kundenkontakt ergeben sich aus den Erwartungen der Gäste in der Reihenfolge:
    • - prompte Bedienung, 
      - Berücksichtigung von Sonderwünschen, 
      - gute Beratung, 
      - attraktives Äußeres, 
      - Begrüßung mit Namen. 


    Eine Studie des Bochumer Institut für angewandte Kommunikationsforschung (BIFAK) unter der Leitung von Prof. Dr. Franz R. Stuke zu Jahresbeginn 20001, in deren Rahmen 1.030 Interviews bei Besuchern von sechs unterschiedlichen Gastrokonzepttypen durchgeführt worden sind, kommt zum Ergebnis, daß in Szeneobjeken 32,4% der Gäste die  Tischbedienung und immerhin 14% die Thekenbedienung bemängeln. Bei der Tischbedienung bemängeln 92% die fehlende Aufmerksamkeit, 79% empfinden das Personal als zu langsam. Im Thekenbereich beschreiben immerhin noch 59% die Bedienung als unsympathisch, 57% empfinden sie als langsam und 51% gar als arrogant.


    Daraus ergeben sich folgende persönliche Anforderungen an das Bedienungspersonal: 
      - gute Motorik und Körperbeherrschung (als Hobby vielleicht Sport, Tanz, Ballett und ähnliches) 
      - Streßfähigkeit, 
      - gepflegtes Äußeres, 
      - konforme Umgangsformen, also solche Verhaltensweisen, die zum Charakter des gastronomischen Objektes passen. 
      - Fähigkeit zur Konversation (Augenkontakt, gute deutsche Sprachkenntnisse bei ausländischen Mitarbeitern), 
      - Freundlichkeit, 
      - daß der Eindruck erweckt wird, die Arbeit mache Spaß.


  • In Bezug auf das Alter der Mitarbeiter ergeben sich bei indifferenten Gästegruppen keine Vorgaben seitens der Kommunikationspolitik. Anders bei altersspezifischen Gästegruppen. Dort sollte im Personal die Altersverteilung der Gäste nachgebildet werden, soweit dies die Jugendarbeitsschutzbestimmungen und das Angebot auf dem Arbeitsmarkt zulassen. 

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  •  Das Erfordernis der Personalkosteneffizienz bevorzugt tendenziell jüngere Mitarbeiter.

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  •  In Bezug auf das Geschlecht der Mitarbeiter mit direkten Kundenkontakt ist ein umgekehrtes Verhältnis der Geschlechter wie bei der Zielgruppe anzustreben, also etwa ein Verhältnis von 2 Frauen zu 1 Mann in der getränkeorientierten Gastronomie. Eine Gaststätte, in der zwei Drittel der Gäste männlich sind, sollte also von einem Team bewirtschaftet werden, in dem zwei Drittel der Mitarbeiter weiblich sind. Der Grund liegt darin, daß Gäste am liebsten von einem Service-Mitarbeiter des anderen Geschlechts bedient werden. Die durchschnittliche Zufriedenheit wird maximiert, wenn die Geschlechtsparität der Mitarbeiter sich umgekehrt verhält wie die Geschlechtsparität der Gäste. 

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  •  Da eine gute Beratung für 72% der Gäste von großer Bedeutung ist, ist das Personal sowohl in der Technik des Verkaufens als auch warenkundlich zu schulen.

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  •  Neben der individuellen Eignung von Bewerbern spielt auch eine Rolle, ob das sich ergebende Team als Gruppe im Sinne der Gaststätte zusammenarbeitet. Deshalb sollte man teamfähige Mitarbeiter auswählen
In unserem Online-Bewerbungsformular versuchen wir die notwendigen Informationen bereits im Vorfeld zu gewinnen. 

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Aktualisiert am 14. März 2002