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Haben reine Online-Shops im Wettbewerb mit Mehr-Kanal-Vertriebssystemen überhaupt eine Chance?

In einer Studie “How e-tailing can rise from the ashes", in: McKinsey Quarterly, 3/2000, kommen die Autoren Joanna Barsh, Blair Crawford und Chris Grosso zum Schluß: 
“Pure-play Internet retailers haven’t made a profit and probably never will. The winners on-line will be experienced retailers that can execute a multichannel strategy.” 
Die Gründe für operative Verluste der großen Online-Händler lägen in der
  • aufwendigen oder gar nicht möglichen maschinellen Kommissionierung bestimmter Produkte,
  • dem niedrigen Umsatz pro Lieferung,
  • mangelnder Erfahrung mit der Kommissionierung und fehlenden Skalenerträgen bei überwiegend manueller Kommissionierung,
  • fehlender Verkaufserfahrung,
  • einem intensiven Preiswettbewerb und
  • einem großem Anteil von Rücklieferungen.
Um profitabel arbeiten zu können, seien 
  • Handelsspannen von mindestens 25%,
  • Bestellwerte von mindestens 100 US-Dollar und
  • eine effiziente Kommissionierungstechnik erforderlich. 
In einer gemeinsamen Studie "The Web at What Cost?" vom April 2000 kommen PaineWebber und Forrester Research ebenfalls zu Break-Even-Orders (also zu kostendeckenden Mindestbestellwerten) von 100 bis 200 US-Dollar, die sie exemplarisch anhand dreier unterschiedlich großer Sites ermittelt haben, mit 250, 1.000 und 10.000 Transaktionen pro Tag. (Quelle: Newsletter ICONOCAST vom 20. Juli 2000). 


Auch die Hoffnung auf stabile Fixkosten, mit der die extensiven Aufwendungen zur Gewinnung neuer Kunden begründet werden, seien trügerisch. Die laufenden Kosten einer kommerziellen Website (Frontside und Backend) sind durchaus nicht fix, sondern wüchsen mit steigendem Traffic, ebenso wie die Kosten der Bevorratung und der Kommissionierung. 


Hinzu komme, daß ein Teil der Zielgruppe sich zwar online informiere, aber offline kaufe. Davon profitierten besonders die Mehrkanalhändler


Chancen böten online vor allem Produkte mit üblicherweise hohen Bestellwerten und hohen Handelsspannen wie 
  • hochwertige Pharmazeutika besonders bei Verschreibungen für mehrere Monate, 
  • Lebensmittel und 
  • Bekleidung.
Empfehlenswert sei es, 
  • das Know How von Katalogexperten zu nutzen,
  • den Anreiz verandkostenfreier Lieferung nur zur Gewinnung neuer Kunden und zum Halten solcher Kunden einzusetzen, mit denen Gewinne erwirtschaftet werden,
  • die Fixkosten zu senken,
  • übertriebene Marketingaufwendungen einzuschränken,
  • Randbereiche des Sortiments und Sortimentsergänzungen gegen Kommissionszahlungen an  Partner abzugeben.
In einer Studie von Source: McKinsey and Co., Solomon Smith Barney, über hypothetische Ertragsmodelle von Oberbekleidungs-Sites werden die wichtigsten betriebswirtschaftlichen Kennziffern einerseits eines Herstellers, der seine Produkte selbst über eine Website vertreibt, und eines Händlers, der die Produkte mehrerer Hersteller vertreibt, miteinander verglichen: 


Angaben in US-Dollar
Hersteller
Händler
Bestellwert:
94,70
61,82
Herstell- bzw.
Beschaffungskosten:
43,60
47,01
Rohgewinn:
51,10
14,81
Versandkosten:
7,80
9,01
Verpackungskosten:
10,70
11,00
Rohgewinn:
32,60
-5,20
 
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Die Händler kommen demnach mit ihren Online-Shops auf keinen grünen Zweig. 


In einem Vortrag zum Thema "Mass Customization und Personalisierung im Electronic Business" betonen die Referenten Dr. Frank Piller, Dipl.-Ing. Dipl.-Wirtsch.-Ing. Stefan Zanner  und Dipl.-Ing. Dipl.-Wirtsch.-Ing. Stephan Jäger, Technische Universität München, die Rolle des stationären Handels wandele sich bei Produkten und Leistungen, die sich durch die Notwendigkeit einer intensiven Interaktion zwischen Hersteller und Nachfrager auszeichnen, vom Verkauf eines Produkts zur Unterstützung der Konfiguration und Beratung des Kunden. Ein Wiederkauf, der auf einem vorhandenen Kundenprofil aufbaut, könne dagegen oft kostensparend rein online abgewickelt werden.


 
Fallstudie: Valentins.de


Im Oktober 2001 hat der Online-Blumenhändler Valentins.de neben dem Vertrieb über das Internet ein Filialkonzept gesetzt, beginnend mit einem stationären Ladengeschäft im Einkaufscenter des neuen Hauptbahnhofs Mannheim. Die nächste Filialeröffnung ist für das Frühjahr kommenden Jahres im Mainzer Hauptbahnhof geplant; der bis Anfang d2003 drei weitere Ladengeschäfte in Bahnhofs- oder Flughafennähe folgen sollen. Die Läden werden zentral aus Frankfurt mit frisch gebundenen Blumensträußen und Schnittware versorgt. 


Valentins.de verspricht sich:
  • einen Vertrauenszuwachs durch die Möglichkeit es sinnlichen Erlebens der Marke
  • Synergien bei der Kundenakquisition, also daß Onlin-Kunden die Shops dieser Marke gegenüber anderen Läden bevorzugen und Ladenkunden gelegentlich auch online bestellen,
  • Synergien beim Markenaufbau, also dass mehr Menschen die Marke kennen und schätzen lernen,
  • einen Wettbewerbsvorteil gegenüber dem klassischen Blumeneinzelhandel dadaurch, daß Distributionsstufen zwischen Groß- und Einzelhandel ausgespart werden sowohl in bezug auf die Kosten als auch in bezug auf die Frische der Blumen, aber auch durch Zusatznutzen wie eine Grußkarte, die im Preis enthalten ist,  eine 7-Tage-Frischegarantie, ein persönliches Adressbuch, einen kostenloser Erinnerungsservice, einen Zitatenschatz, Blumengutscheine und eine online-Sendungsverfolgung.
Zu den Kunden von Valentins zählen sowohl Endkonsumenten als auch Firmenkunden wie Hewlett Packard, Novotel, Eurocard und Cathay Pacific. Neben Privatinvestoren ist die Burda Beteiligungs-Holding bei Valentins engagiert.
 

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Aktualisiert am 10. September 2003