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Liquiditätsplanung im Gastgewerbe

 
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Liquidität ist die Fähigkeit eines Untenehmens, seine Zahlungsverpflichtungen fristgerecht zu erfüllen. Gerade Existenzgründer kümmern sich manchmal zu wenig um die Zahlungsfähigkeit. 


Illiquidität ist etwas anderes als Überschuldung, auch wenn oft beides zusammentrifft und die Illiquidität manchmal die Folge einer Überschuldung ist. Illiquide kann aber auch ein Unternehmen werden, das keine Schulden hat, etwa wenn Zahlungseingänge zu spät eintreffen.


Voraussetzung für die jederzeitige Liquidität eines jeden Unternehmers ist die Planung und Kontrolle sämtlicher im Betrieb anstehender Ein- und Auszahlungen.


Eine gute, branchenübergreifende Einführung in die Liquiditätsplanung bietet ein Merkblatt des Bundesministeriums für Wirtschaft. Auf dieser Seite sprechen wir einige Fragen an, die sich besonders im Gastgewerbe ergeben und die von Existenzgründern gestellt worden sind.


Die Erstellung von Liquiditätsplänen ist für die meisten (kleineren) Gastronomen recht ungewöhnlich. Der Grund liegt - neben einer gewissen Unwissenheit - auch darin, daß man in kleinen Unternehmen oft keine Instrumente hat, die man nach der Planung einsetzen kann: Bei Existenzgründungen werden meist Plan-Gewinn- und Verlustrechnungen für die ersten 5 Jahre erstellt und zwar jahresweise, so daß Liquiditätsüberschüsse und -unterschüsse in den einzelnen Monaten keine Rolle spielen bzw. nicht beachtet werden. Besonders bei Saisonbetrieben, die ausserhalb der Saison starten und die saisonalen Umsatzschwankungen nicht berücksichtigen, kann das fatal sein.

Wie grenzt man monatlich ab?

Frage: "Wir zahlen im Folgemonat unsere Löhne, sowie sämtliche Nebenkosten. Wie soll ich jetzt die Kosten für Monat Dezember bereits einplanen?


In der Liquiditätsplanung werden keine Kosten geplant sondern Ein- und Auszahlungen (also Kasseneinnahmen und Kassenausgaben, Ein- und Ausgänge von Bankkonten, Einnahme und Ausgabe von Schecks usw.):
  • In der Kostenplanung werden die Löhne und die damit zusammenhängenden Lohnnebenkosten in dem Monat erfaßt, in dem die entsprechenden Mitarbeiter arbeiten. D.h. Löhne für Arbeiten, die im Dezember 2002 von Mitarbeitern geleistet worden sind, sowie alle damit in Zusammenhang stehenden Personalnebenkosten sind Kosten des Monats Dezember 2002. 

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  • In der Liquiditätsplanung kommt es allein auf den Zahlungszeitpunkt an. Steuern und Sozialversicherungsbeiträge werden (in der Regel) erst im Januar 2003 gezahlt; sie gehen deshalb in die Liquiditätsplanung des Monats Januar 2003 ein, obwohl sie Kosten des Dezembers darstellen. Bei den Löhnen kommt es darauf an, wann sie gezahlt werden. Häufig werden feste Löhne und Gehälter noch am Ende des laufenden Monats gezahlt. Sie gehen dann in die Liquditätsplanung des Monats Dezember 2002 ein. Werden variable Löhne abgerechnet und zum Beispiel erst im Folgemonat ausgezahlt, gehen sie in die Liquiditätsplanung im Januar 2003 ein. Die Beiträge zur Berufsgenossenschaft werden in der Regel zweimal pro Jahr ratenweise fällig. In diesen beiden Monaten mindern sie die Liquidität. Als Kosten werden die Beiträge zur Berufsgenossenschaft aber auf alle zwölf Monate verteilt (oder man schlägt vereinfachungsweise auf die monatlichen Bruttolöhnen einen Lohnnenbenkostensatz auf, der auch die Beiträge zur gesetzlichen Unfalleversicherung und die weiteren Zahlungen an die Berufsgenossenschaft enthält).
Frage: "Sämtlicher Wareneinsatz wird zum 15. des Folgemonats bezahlt. In welchem Monat muß ich diesen Wareneinsatz berücksichtigen?"


Man muß auch dabei zwischen der Kosten- und Liquiditätsrechnung unterscheiden:
  • In der Kostenplanung werden die im Monat Dezember verbrauchten Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe sowie Waren im Dezember erfaßt, unabhängig davon, wann diese Gegenstände bestellt, eingelagert oder bezahlt worden sind. Da man die wirklichen Wareinsatzkosten vorher nicht genau kennt, verwendet man häufig das Umsatzkostenverfahren: Man plant einen Umsatz und errechnet daraus durch Multiplikation mit dem Wareneinsatzkoeffizienten den Plan-Wareneinsatz (Kosten). 

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  • In der Liquiditätsplanung hingegen kommt es alleine auf den Zahlungszeitpunkt an. In ihrem Beispiel gehen die Ausgaben für diese Gegenstände in die Liquiditätsplanung des Folgemonats ein. Für die (grobe) Liquiditätsplanung wird man ein durchschnittliches Zahlungsziel unterstellen und mit diesem Time-lag die Ergebnisse der Kostenplanung in die Liquiditätstabelle verknüpfen (technisch gesprochen, z.B. wenn man beides in Excel rechnet)..
Frage: "Wie kann man Personalkosten in der Liquiditätsplanung schätzen bzw. erfassen?"


Wenn man bei der Planung der Lohnkosten nicht einfach historische Werte übernehmen will (etwa Vorjahr) oder eine Fortschreibung der letzten Monate, was sich bei stark schwankendem saisonalem Betrieb wohl auch verbietet, gibt es drei Möglichkeiten:
  1. Man ermittelt für jeden einzelnen Beschäftigten den Zusammenhang zwischen Planumsatz und Lohnkosten. Bei Angestellten mit Fixgehalt hängen die Personalkosten nicht um Umsatz ab. Bei anderen gibt es z.B. einen tariflichen Zusammenhang (x Prozent vom Umsatz bei Bedienungen). In einem zweiten Schritt addiert man die fixen Personalkosten des Betriebes und errechnet den durchschnittlichen variablen Zusammenhang. Die Plan-Personalkosten ergeben sich dann aus der Summe der fixen Personalkosten und dem variablen Faktor multipliziert mit dem Plan-Umsatz.

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  3. Wenn man einen Betrieb hat, der schon längere Zeit läuft, kann man auch in den historischen Daten einen statistischen Zusammenhang ermitteln. Man braucht dazu Zeitreihen von Werten für den Umsatz und für die Personalkosten und errechnet daraus eine Regression. Im Ergebnis hat man eine Aussage wie etwa 221 Euro Personalkosten fallen täglich auch ohne Umsatz an und für jeden Euro Umsatz erhöhen sich die Personalkosten um 0,18 Euro. Daraus kann man dann für die monatlichen Planumsätze kalkulatorische Personalkosten ermitteln, z.B. würden sich dann 1.000 Euro Umsatz 180 Euro variable Personalkosten ergeben und 221 Euro fixe Personalkosten, zusammen also 401 Euro, bei 2.000 Euro entsprechend 360 Euro fix und 221 Euro varibabel, also 581 Euro. 

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  5. Ein vereinfachtes Verfahren wäre, wenn man - wie bei den Wareneinsatzkosten - unterstellt, daß die Personalkosten direkt vom Umsatz abhängen, also etwa 42% Personalkosten vom Nettoumsatz anfallen. Anders ausgedrückt, man verzichtet auf die Unterscheidung zwischen fixen und variablen Personalkosten.

Gibt es eine Software, mit der man eine Liquiditätsplanung erstellen kann und wie funktioniert die?

  • Es gibt vom BWMi eine kostenlose Software, die ich aber nicht ausprobiert habe.

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  • Rheinisch-Bergisches Technologiezentrum. Eine Software für Umsatz- und Liquiditätspläne steht zum Download bereit (34 KB).

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  • Die IGW Liquidiätsplanung ist eine profesionelle Software, die auch den Datenimport aus diversen Finanzbuchhaltungsprogrammen erlaubt. Sie erscheint mir jedoch für die meisten kleinen gastronomischen Unternehmen zu komplex und zu teuer. 

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  • Meines Erachtens genügt in den meisten Fällen ein Tabellenkalkulationsprogramm (siehe die folgenden Muster).

Gibt es eine Muster-Liquiditätsplanung?

Einige Beispiele online:

Wie geht man bei einer Liquiditätsplanung am sinnvollsten vor ?

Wichtig ist es, konsequent zwischen Kosten und Ein- und Auszahlungen zu unterscheiden. Für die Liquiditätsplanung ist nur das Zahlungsdatum bedeutsam.


Oft werden
  • einmalige Zahlungen vergessen.

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  • Steuern vergessen. 

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  • Besonders bei Existenzgründern wird gerne vergessen, daß die Vorsteuer aus Investitionen erst nach der Folgeumsatzsteuererklaerung erstattet wird. Es genüg nicht, einfach die entsprechende Investition aus der Finanzierungsrechnung zu übernehmen, denn der Lieferant erwartet eine Bezahlung auch seiner Mehrwertsteuer. Die Erstattung dieser Steuer als Vorsteuer durch das Finanzamt erfolgt erst später (abhängig von den Zahlungszielen des Lieferanten).

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  • Vernachlässigt werden oft saisonale Effekte auf den Umsatz. Siehe dazu unseren Beitrag über "Saisonaler Effekte bei der Umsatzprognose für neue gastronomische Unternehmen".
Wenn Sie einen laufenden Betrieb haben, kann man sich aus den Journalen bzw. Kontenblättern die Zahlungsein- und ausgänge der Vergangenheit anschauen und prüfen, ob diese auch in Zukunft anfallen werden und in welcher eventuell abweichenden Höhe. Journale sind Listen sämtlicher Buchungsvorgänge, auf Kontenblättern sind die Buchungsvorgängen nach bestimmten Konten geordnet. Wenn Ihre Buchhaltung außer Haus erledigt wird, fragen Sie Ihren Buchhaltungs-Dienstleister (z.B. den Steuerberater) danach. Oder Sie greifen auf die Originalbelege zurück und durchstöbern diese nach vermutlich wiederkehrenden Ein- und Auszahlungen.


Beim Aufbau der Liquiditätsplanung sollte man sich am Aufbau der Kostenartenrechnung orientieren, weil die Werte daraus abgeleitet werden. Dies hat den Vorteil, daß man kontrollieren kann, ob die Summe der Zahlungen (abzüglich Vorsteuer), die einer Kostenart entspricht - auf das Jahr gesehen - identisch ist mit den Plankosten der entsprechenden Kostenart.


Wie tief man die Liquiditätsplanung differenziert, ist etwas Geschmacksache bzw. hängt davon ob, wie gefährdet die Liquidität ist. Wenn ein Unternehmen erkennbar in Liquidität schwimmt, wird man die Liquiditätsplanung eher vernachlässigen. In der Praxis wird man sich vor allem um die großen Positionen kümmern und für den Rest eine Position Sonstiges bilden, weil sonst der Arbeitsaufwand zu groß wird. Zumal man ja nicht weiß, ob der Planumsatz überhaupt erreicht wird.


Manche (nicht ganz so kleinen Unternehmen) machen auch eine fortschreibende Liquiditätsplanung. Etwa den laufenden oder bis zu drei Monate tagesgenau, die Folgemonate monatsweise. Man überlegt sich z.B. einmal im Monat fuer den Folgemonat, wie sich die Zahlungen auf die einzelnen Tage verteilen werden und schiebt bestimmte Zahlungen dann so, dass die Liquidität ausreicht. Damit soll vermieden werden, daß brisante Zahlungen nicht geleistet werden können, während gleichzeitig Zahlungen, die auch noch Zeit hätten, bereits ausgeführt werden.


Maßnahmen, mit denen man versuchen kann, eine drohende Illiquidität abzuwenden, finden Sie auf unserer Seite über "Turn-Around-Mangement"

Weiterführende Links

  • Merkblatt des Bundesministeriums für Wirtschaft (PDF)
  • Kostenlose Kalkulations- und Planungshilfen für Gründer im Word- und Excel-Format von der Kapitalbedarfs-, Umsatz- und Liquiditätsplanung über Checklisten für betriebliche und persönliche Versicherungen bis zur Organisation des eigenen Börsengangs, bereitgestellt von der Kreissparkasse Köln.
  • Rheinisch-Bergisches Technologiezentrum. Das Rheinisch-Bergische Technologiezentrum gibt Tips über Tips für diejenigen, die den Sprung in die Selbständigkeit wagen möchten. Hier erfährst Du  alles über Gewerbeanmeldung, Rechtsform, Buchführung, Steuern und Wagniskapital. Eine Software für Umsatz- und Liquiditätspläne steht zum Download bereit (34 KB).
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Aktualisiert am 16. Dezember 2002

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