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Instrumente der Kundenbindung in der Gastronomie

Auf dieser Seite möchten wir zeigen, mit welchen Marketinginstrumenten die Bindung von Kunden an ein gastronomisches Objekt erhöht werden kann (neudeutsch: "Customer Relationship Management" oder abgekürzt CRM). Im einzelnen beschäftigen  wir uns mit folgenden Themen:

Wie kann man Gästedaten gewinnen?

Die Verwendung von "psychographischen" Daten, also Daten zu den Lebensgewohnheiten von Kundengruppen, ist bis in die achtziger Jahre der vorherrschende Ansatz gewesen, bevor Regis McKenna den Begriff des Relationship-Marketing vorschlug. Marketing solle sich darauf konzentrieren, eine enge Beziehung zu Kunden aufzubauen und Produkte und Dienstleistungen für deren spezifischen Bedarf zu entwickeln. Die Entwicklung leistungsfähiger und bezahlbarer Computer ermögliche den dazu notwendigen Aufbau von Kundendatenbanken.


Die Gastronomie hat mit ihrem hohen Anteil an Barzahlern das Problem, nicht von allen Gästen automatisch - im Rahmen des normalen Ablaufs eines Restaurantbesuches - Kundendaten zu erhalten. Ansatzpunkte, Kundendaten zu erhalten, bieten: Moderne Konzepte stellen dabei weniger isolierte, zeitpunktbezogene Transaktionen in den Mittelpunkt als die Bedürfnisse und Erwartungen der Gäste über ihren gesamten Lebenszyklus und die Maximierung des Customer Life Time Values (Kundenkapitalwerts). 

Warum Kundenbindung in der Gastronomie wichtig ist

Aktive Maßnahmen zur Kundenbindung sind in der Gastronomie besonders wichtig, denn es handelt sich dabei um 
  • einen nur leicht wachsenden, wettbewerbsintensiven Markt

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  • mit starkem Wiederholungsgeschäft zumindest in der stammgästeorientierten Gastronomie,

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  • einer großer Bedeutung von Empfehlungen durch Gäste,

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  • relativ häufig vorkommenden Fehlern wegen einer unzureichender Möglichkeit zur Standardisierung der persönlichen Dienstleistung. 
Auf anderen Seiten haben wir erklärt, wovon die Gästezufriedenheit in der Gastronomie abhängt. Dabei sind wir vor allem auf die Bedeutung der Mitarbeiterzufriedenheit und der Personalauswahl eingangen. 

Was versteht man unter Kundenbindung?

Stellen wir uns einen Gast vor, der ab und zu jeweils vormittags an Samstagen bei uns einkehrt und immer ein bestimmtes Frühstück, sagen wir einmal, ein Schinken-Eier-Frühstück einnimmt. 


Die Bindung dieses Kunden
  • ist im Kern eine innerliche, emotionale Zuwendung. Eine Zufriedenheit des Kunden mit den Produkten und Dienstleistungen ist notwendig, aber nicht hinreichend.

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  • Sie äußert sich in Formen der Mundpropaganda, von Empfehlungen, von hohem Trinkgeld, durch freundliches Verhalten, Treue bis hin zur Fürsorge (wohlgemerkt seitens des Gastes gegenüber dem gastronomischen Objekt und seinen Mitarbeitern und Inhabern und den anderen Gästen!) oder auch dadurch, daß der gebundene Gast "seine" Gaststätte auswärtigen Freunden vorführt, oder sich in seinen Urlaub "abmeldet", Ansichtskarten schreibt, Verbesserungsvorschläge macht usw.. 

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    "Jupiter believes that many retailers define customer loyalty too narrowly by focusing on the amount purchased by consumers. Passing on information about a company is just as important an aspect of customer loyalty."


    Quelle: "Jupiter Media Metrix: Viral marketing overlooked by retailers", in: NUA Internet Surveys vom 25. Juli 2001.

  • Die Bindung muß sich nicht in hohen Umsätzen zeigen, aber in der Regel wird - unter Berücksichtigung der unterschiedlichen Konsumneigung und des individuellen Ausgehverhaltens des einzelnen Gastes - eine höhere Bindung mit höheren Umsätzen einhergehen. So ist die Bindung von zwei kleinen Mädchen aus der Nachbarschaft, die alle paar Tage sich je eine Kugel Eis holen, wohl höher als die Bindung eines auswärtigen Gastes, der sich leicht angetrunken in ein Lokal verirrt und grotzkotzig eine Lokalrunde schmeißt. 

Wie kann man die Kundenbindung messen?

Die Intensität der Kundenbindung bzw. der Zufriedenheit von Kunden bzw. Gästen läßt sich auf verschiedenen Wegen ermitteln oder darstellen:
  • mit der von uns entwickelten Trinkgeld-Methode,
  • als Weiterempfehlungsrate mit oder ohne einer Berücksichtigung der Qualität der geworbenen Kunden,
  • als Weiterverschenkungsrate (z.B. wieviel Prozent des Umsatzes mit Geschenkgutscheinen erzielt werden), 
  • als Kundenbindungsrate bzw. der reziproken 
  • Kundenlebensdauer,
  • als Share Of Wallet, also welchen Anteil das gastronomische Objekt oder das gastronomische Unternehmen an den gesamten Ausgaben des Kunden hat,
  • durch die Besuchsfrequenz und den 
  • Durchschnittsbon,
  • durch den Customer Life Time Value
  • mithilfe der LoyaltyScorecard, einer von der Hamburer Agentur Loyalty-Consult entwickelten Variante des Balanced Score Card oder
  • durch andere Punktbewertungsmodelle, auch Scoring-Modelle genannt (siehe etwa Thomas Beyer: Kennen Sie Ihre wertvollsten Kunden?). Recht bekannt ist die im Versandhandel übliche RFMR-Methode mit den Kriterien Recency (Zeitpunkt des letzten Kaufs), Frequency (Kaufhäufigkeit) und Monetary Ratio (Wert des Kaufs). Käufe in jüngerer Zeit gehen dabei mit einem größeren Gewicht ein als länger zurückliegende Käufe, genauso wie Mehrfachkäife und hohe Umsätze.

Wie kann man die Bindung eines Gastes erhöhen?

Eine erste Gruppe von Instrumenten versucht, direkt den einmaligen Umsatz mit diesem Gast zu erhöhen
  • Man kann, wie häufig empfohlen wird, versuchen, den Gast zu verleiten, mehr zu bestellen. Besonders in Restaurants wird versucht, den Gast zu einem Aperitif, einem Nachtisch, einem Digestif oder einem Kaffee zu verführen. Manche Gäste empfinden dies als guten Service, andere reagieren eher gereizt, besonders Familien mit Kindern, wenn Eltern es nicht wagen, ihren Kindern etwas abzuschlagen. Als Instrumente werden Verkaufsgespräche eingesetzt aber auch Produktpräsentationen wie etwa Digestif-Wagen und aufwendig gestaltete Eisbecher oder aufmerksamkeitserheischendes Flambieren am Tisch, Gerüche etwa von frisch geröstetem Kaffee aber auch Speise- und Getränkekarten. Zu den Chancen und Gefahren des Über- oder Unterverkaufens siehe Maren L. Hickton: Up-Selling vs. Overselling, in: Restaurant Report.

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  • Man kann monetäre Anreize bieten, etwa Rabattmarken oder Gutscheine, die erst ab einem bestimmten Mindestumsatz ausgegeben werden. Wir setzen zum Beispiel seit Jahren an verkaufsschwachen Tageszeitungen oder Monaten Gutscheine ein, die nur gültig sind beim Verzehr von großen Pizzen. Sie führen in vielen Fällen dazu, daß Gäste anstatt einer kleinen eine große Pizza bestellen oder Freunde mitbringen, die ihnen helfen, eine große Pizza zu verdrücken. Vom Herbst 1999 bis Ende 2000 haben wir Gutscheine für große Pizzen online versteigert (siehe unsere Seite über Online-Auktionen).

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  • Man kann eigene und fremde Kreditspielräume einräumen, zum Beispiel durch die Möglichkeit, nach Rechungseingang zu zahlen oder auf "Deckel" anschreiben zu lassen und durch die Akzeptanz von Kreditkarten. 

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  • Man kann Mindestumsätze verlangen oder zu erzielen versuchen, etwa durch einen Verzehrzwang in Restaurants, einen entgeltlichen Eintritt in Verbindung mit der Ausgabe von Verzehrgutscheinen, eine "Gesichtskontrolle" beim Eintritt in Diskotheken, bei der nur vermeintlich zahlungskräftige Besucher eingelassen werden und "Frischfleisch", Reservierungssysteme, bei denen vermeintlich zahlungskraeftige Gäste (etwa Geschäftsessen) bevorzugt werden, Bekleidungsvorschriften und Benimmregeln, durch die ein weniger zahlungskräftiges Klientel abgeschreckt werden sollen, durch Mieten für Gasträume, die mit steigendem Umsatz von Speisen und Getränken sinken, durch eine Gebühr für das Gedeck, wie in vielen Restaurants in Italien und Frankreich üblich, durch Eintrittspreise ("für die Musik") wie im Café Europa in Prag oder durch eine Begrenzung der Aufenthaltsdauer ("Reservierung von 11.30 Uhr bis 13.00 Uhr", um Sitzplätze mehrmals hintereinander zu verkaufen.)
All diese Versuche, den einmaligen Umsatz zu erhöhen, tragen die Gefahr in sich, daß sie die Zufriedenheit des Gastes über den Tag hinaus verringern, ihn vielleicht sogar verärgern. 


Eine zweite Gruppe von Instrumenten versucht stattdessen, die Besuche des Gastes zu verstetigen
  • Man kann - besonders durch einen freundlichen Service, der sich an den Gast und seine Wünsche erinnert, weil er regelmäßig am selben Wochentag arbeitet - den Besuch des Gast ritualisieren. Dazu gehört eine Platzreservierung, eventuell, daß "seine" Zeitung schon bereit liegt, ein Nachfragen, warum er am letzten Samstag nicht gekommen ist, eine Begrüßung mit Namen, ein Sich-Erinnern an Episoden und Erlebnisse, die man mit dem Gast erlebt oder von denen er erzählt hat.

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  • Man kann monetäre Anzreize bieten, etwa Abonnements. Zeitungsverlage versuchen z.B. durch Preisnachlässe Leser dazu zu bewegen, ihre Zeitung nicht am Kiosk zu kaufen, sondern zu abonnieren. Denkbar sind etwa auch Gutscheine, die nur an bestimmten Wochentagen gültig sind, oder All-You-Can-Eat-Angebote an bestimmten Wochentagen. 

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  • Oder Speisen, die es nur an bestimmten Tagen gibt, so etwa die Brauereigaststätte Sauer in Roßdorf.
Eine dritte Gruppe von Instrumenten zielt darauf ab, die Besuchsfrequenz zu erhöhen: im Objekt selbst oder in anderen Objekten des Unternehmens. Oft steht aber der Besuch des Gastes in einem zeitlichen oder räumlichen Zusammenhang mit anderen Aktivitäten, so daß es schwierig ist, ihn auch anderen Tagen oder zu anderen Tageszeiten zu einer Einkehr zu bewegen, da er dazu den täglichen oder wöchentlichen Ablauf seines Lebens ändern müßte. 
  • Zu einer solchen Änderung können ihn eventuell Freundschaften verleiten, die sich zwischen dem Gast und anderen Gästen oder auch Mitarbeitern entwickeln, punktuell besonders attraktive Verkaufsförderungsaktionen und dauerhaft Mengenrabatte (etwa Gesamtjahresrabatte, Rabattmarken, Pay-Back-Verfahren, Sammelkarten usw.; siehe dazu unsere Seite über Rabatte) und Club-Konzepte. Zum Beispiel erhalten Gäste, die sich unsere monatlich wechselnde Bierkarte zuschicken lassen, ab und zu eine Einladung zu einem Freibier. Ich rate dazu, die Entscheidung, ob ein Gast einer bestimmten Klasse angehört, die zum Eintritt in einen Club rechtfertigt, weitestgehend dem Gast selbst zu überlassen. Andernfalls kann man leicht solche Gäste verärgern, dei sich selbst als "Stammgäste" fühlen, objektiv aber einer Gruppe von Gästen angehört, die weniger häufig in einem Objekt einkehrt. So mag sich ein Gast, der nur ein Mal im Monat in ein Restaurant essen geht und dann immer bei uns, vielleicht mehr als Stammgast fühlen als ein Gast, der jeden Tag in einem Restaurant speist und uns "nur" alle 14 Tage aufsucht.

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  • Mehrfilialunternehmen können versuchen, den Gast zu bewegen, zu anderen Zeiten andere Objekte des Unternehmens zu besuchen, indem sie die Gültigkeit der angesprochenen Instrumente auf weitere Filialen ausweiten. Wir haben zu diesem Zweck eine Stammkarte entwickelt, die in mehreren Objekten gültig ist. Dazu beitragen kann auch eine gemeinsame oder verbundene Webpraesenz verschiedener Objekte eines Unternehmens, so etwa das unter der Domain ihres "Flagschiffes" Calimeros im Netz vertretene Gastronomie-Mehrfilial-Unternehmen.
Eine vierte Gruppe von Instrumenten bemüht sich, das in Anspruch genommene Sortiment zu verbreitern
  • Speise- und Getränkekarten haben so unter anderem die Funktion, den Gast mit der Vielfalt der angebotenen Produkte und Dienstleistungen vertraut zu machen.

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  • Sonderangebote und Produktproben und -präsentationen lenken das Augenmerk auf vernachlässigte oder neue Produkte.

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  • Man kann weitere Vertriebswege anbieten: neben dem klassischen Verzehr an Ort und Stelle auch Take-Away (Mitnahme), Lieferdienste, Party-Service, Bestellung per Online-Shop.

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  • Man kann das angebotene Sortiment verbreitern und sortimentsferne Produkte und Dienstleistungen zusätzlich anbieten (Cross Selling). In der Gastronomie sind Kombinationen mit Übernachtungen, Tanzveranstaltungen, Zoos, Handwerksbetrieben wie Bäckerei, Konditorei, Brauerei, Metzgerei, Fischzucht und Prostitution traditionell üblich und moderne Kombinationen mit Merchandising, Buchladen, Kino, Museum, Theater, Verkehrsbetrieben, Sportveranstaltungen, Freizeitparks, Einzelhandelsunternehmen, Internetzugängen gewinnen an Bedeutung. Wichtig ist dabei die Fähigkeit, diese Teilsortimente nicht nur in der Produktion sondern auch im Marketing geschickt zu verzahnen. Die modernen Hausbrauereien in Deutschland orientieren sich insoweit stärker an den amerikanischen Vorbildern ("micro breweries") als an den herkömmlichen Gasthausbrauereien, deren Marketing meist unter der handwerklichen Ausbildung der Inhaber als Braumeister leidet. Daß sie dabei häufig authentischer erscheinen als die althergebrachten Brauereien, ist kein Gegenargument sondern illustriert nur ihr oft besseres Marketing.
Ein anderer Ansatzpunkt zur Kundenbindung besteht darin, die Kosten eines Wechsels zu einem Wettbewerber zu erhöhen. Solche Bindungsysteme sind in der Gastronomie wenig verbreitet und haben allenfalls in der Veranstaltungsgastronomie im Zusammenhang mit Mitgliedschaften (etwa Jazz-Clubs) eine gewisse Bedeutung oder in der Vereinsgastronomie (etwa Restaurants von Golf-Vereinen oder in Clubs wie im Hamburger Anglo-German-Club) oder im Bereich der Betriebsverpflegung, wo Zuschüsse des Arbeitgebers möglicherweise an die Inanspruchnahme eines bestimmten Caterers gebunden sind. Einige Beispiele aus der "normalen" Gastronomie haben wir auf unserer Seite "Kundenkarten und Kundenclubs in der Gastronomie" beschrieben.


In der normalen Gastronomie spielen psychologische Wechselkosten eine größere Rolle. Die Bindungen ergeben sich meist eher aus der Eingebundenheit in Gruppen oder aus persönlichen Bindungen zu einzelnen Menschen (etwa dem Wirt, einzelnen Mitarbeitern, anderen Stammgäste, Stammtischen oder Gruppen, die sich im Lokal treffen), weniger aus Bindungen an das gastronomische Objekt an sich. Eine Präsentation des Teams im Internet kann helfen, diese Bindung zu intensivieren, siehe die beispielhafte Team-Präsentation der Gasthausbrauerei Turm-Bräu in Freudenstadt, des Hamburger Café Oktober (mit Angabe der Arbeitszeiten, vielleicht als Einladung zum Theken-Flirt?) und des Hotels zur Krone in Ronneburg.


Stammtisch der Sprachschule TREFFPUNKT im Restaurant Zum ReichelbräuWeitergehende Konzepte schauen weniger auf den mit einem einzelnen Gast erzielten Umsatz als auf dessen strategische Bedeutung und seinen Einfluß auf andere (potentielle) Gäste. Der Stammgast wird dabei vor allem geschätzt als entscheidendes Element im Prozeß der Verbreitung von guten (oder auch der Absorption von schlechten) Meinungen über das gastronomische Projekt. Im Mittelpunkt des Interesses steht weniger der erzielte Umsatz als die Zufriedenheit des Gastes, wie man sie mißt, eine eventuell aufkeimende Unzufriedenheit beseitigt (Reklamationsbearbeitung) und zufriedene Gäste als Multiplikatoren gewinnt und einsetzt.

Kundenloyalität

Kundenloyalität und Kundentreue bezeichnen die Kundenbindung aus der Sicht des Kunden. Kundenloyalität kann drei Intensitäten aufweisen:
  • "Trügerische" Kundenloyalität. Der Gast kommt zwar immer wieder, aber er ist eigentlich nicht loyal. Er besucht das gastronomische Objekt zum Beispiel, weil er in der Nähe arbeitet. Nach einem Arbeitsortswechsel verschwindet er auf Nimmerwiedersehen. Ein Gastronom, der diesen Zusammenhang nicht erkennt, nimmt fälschlicherweise an, der Gast sei loyal.
  • "Bedingte" Kundenloyalität. Der Gast kommt aus bestimmten Gründen immer wieder, aber nur solange die Gründe gegeben sind, z.B. solange die "nette Bedienung" dort arbeitet.
  • "Belastbare" Kundenloyalität" (englisch: "Commitment"). Der Gast ist treu, auch wenn bestimmte Gründe, die ihn zu einem Besuch veranlassen, nicht (mehr) gegeben sind. Bei politischen Parteien bzw. Wahlen würde man von Stammwählern sprechen. Die Partei ihres Vertrauens kann noch so schlecht regieren, gewählt wird sie von diesen Wählern dennoch. Siehe dazu auch das empfehlenswerte Werk von Jan Hofmeyr, Butch Rice: Commitment Marketing.

Zuviel Kundenbindung blockiert Innovationen

Man sollte nicht nur auf die eigenen Kunden zu hören und deren Wünsche umzusetzen. Dies würde den Blick auf Innovationen verstellen und zu einer Überalterung der eingesetzten Technologien, des Sortiments und auch der Gäste führen. Die Vorstellungskraft vieler Gäste beschränkt sich auf das, was sie schon kennen. Deshalb sollte man sich auf Trends einstellen und Entwicklungen des Wettbewerbs analysieren.

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aktualisiert am 25. November 2004