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Die Gastronomie als Käufermarkt

Die Gastronomie ist einer Vielzahl neuer Wettbewerber ausgesetzt, deren Wettbewerbschancen sich durch die Abschaffung des Rabattgesetzes und der Zulagenverordung noch verbessern. Gleichzeitig eröffnen sich Wachstumschancen. Erfolg im Gastgewerbe verlangt: 

Veränderte Verzehrgewohnheiten

Die klassische Mahlzeitenfolge Frühstück – Mittagessen – Abendessen löst sich immer weiter auf. 


Vor der französischen Revolution speiste man überwiegend mittags zwischen 13 und 15 Uhr. Danach verlagerte sich die Hauptessenszeit der meisten Bürger auf den Abend. Auch heute hängt der Zeitpunkt der Hauptmahlzeit von den familiären oder individuellen Tagesabläufen ab. Generell wird aber neben den Hauptmahlzeiten immer mehr Wert auf Zwischenmahlzeiten gelegt. 


Heutzutage essen oder trinken nur gut 36 Prozent zwischendurch nichts. Knapp 41 Prozent haben hingegen eine Zwischenmahlzeit, nahezu 19 Prozent haben zwei und 4 Prozent drei Zwischenmahlzeiten zu sich genommen. (Quelle: "Bedeutung und Struktur von Zwischenmahlzeiten in Deutschland“ im Auftrag der CMA. Diese Studie kann für 92 Euro zuzüglich Mehrwertsteuer unter der Kennziffer K251 bei der ZMP (info@zmp.de, Telefon: 0228/9777-0 oder Fax: 0228/9777-179) bezogen werden. Die Studie stellt die Ergebnisse einer Befragung dar zum Verzehrsverhalten der Deutschen ab 14 Jahren im Rahmen des CMA/ZMP Verzehrs- und Convenience-Monitor (VeCom). Die Ergebnisse der Studie aus rund 12.000 Interviews im Zeitraum Januar bis Dezember 2001 liegt seit Juni 2002 vor). 

Neue Konkurrenten

Vom Trend zu Fingerfood und kleinen Gerichten für den Sofortverzehr profitieren z.B.:
  • der Einzelhandel sowohl durch die Einzelhandelsgastronomie als auch durch die Distribution von Tiefkühlkost, Convenience-Produkten und Fertiggerichten, siehe etwa bei der Deutschen See: Plattenservice und Canapées. Viele Supermärkte und Warenhäuser bieten beispielsweise abgepackte Salate, zubereitete Früchte und vorgekochte Snacks. Die traditionelle Handelsgastronomie muß sich dabei teilweise neu positionieren, siehe etwa den Party- und Catering-Service der Migros. Die der Karstadt Quelle AG, Essen, ist eine Kooperation mit der Coffee-Shop-Kette Starbucks Coffee Co. eingegangen (siehe dazu unsere Seite über Kaffeebars und -shops).

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  • Noch erinnern die Restaurants der Kaufhäuser, trotz vorzüglicher Standorte in den Zentren der Städte, meist eher an den Muff der frühen 60er Jahre. 
  • Metzgereien, Fleischereien (Tagesgerichte, Take-Away, Party-Service, Imbisse). 

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  • Bäckereien und Konditoreien (Take-Away, Party-Service, Stehcafés),

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  • Event-Veranstalter (Kinocenter, Sport- und Kulturveranstaltungen, Erlebnisparks). Siehe z.B. das gastronomische Angebot des Kinocenters CineCitta in Nürnberg.

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  • Vereine und Organisationen ohne Erwerbscharakter, etwa Kirchen. Siehe dazu unseren Artikel "Gottesdienst mit Biss" mit Belegen über die Zunahme gastronomischer Aktivitäten der amerikanischen Kirchen. Gelegentlich werden gastronomische Aktivitäten von Vereinen auch unscharf als "Schwarzgastronomie" bezeichnet.

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  • Fast-Food-Ketten. Siehe unsere Seite über die Systemgastronomie.

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  • Automatenaufsteller, Automaten etwa für Nudeln, Calamares, Chicken Nuggets, Donuts, Pommes Frites, Chili con carne, Lasagne, Suppen, heisse und kalte Getränke. Siehe dazu unsere Seite über Automaten-Restaurants.
     
  • Tankstellen.
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Wachstumschancen

Das Wachstum findet hauptsächlich in der Nähe zu Arbeits- und Einkaufsstätten, Freizeit- und Erholungsmöglichkeiten und Verkehrsknotenpunkten statt. 
In ihrem Buch "Convenience-Store - Handelsform der Zukunft" definieren Sarah Auer und Roman Koidl "Convenience-Stores" als "ein Einzelhandelsgeschäft unter 400 qm, dessen Hauptmerkmal die räumliche Nähe zum Konsumenten, also sein vorteilhafter Standort ist, an welchem eine breite Palette von Angeboten (Fast moving consumer goods) mit Sofort-Konsum-Charakter aus Handel, Gastronomie und Dienstleistungen verkauft wird und bei dem der Vertrieb von Lebensmitteln oder eines ausgewählten Frequenzsortimentes im Vordergrund steht." Dabei stehen gastronomische Verzehrmotive im Vordergrund: "Der Convenience-Store befindet sich damit - wenn überhaupt - in einem wesentlich näheren Konkurrenzverhältnis zur Gastronomie als zum klassischen Lebensmittelhandel."
Vorteilhaft wirkt sich der Trend zum Außer-Haus-Essen aus. So gewinnt die deutsche Gastronomie jährlich etwa ein Prozent der Food-Ausgaben vom Lebensmittelhandel, der nur noch rund 60 Prozent der deutschen Food-Ausgaben abdeckt. Aber die traditionelle Gastronomie profitiert davon kaum im Gegensatz zur Systemgastronomie, zu Bäckern und Metzgern, die kalte und warme Gericht schnell und einfach konsumierbar anbieten.
  Rund ein Viertel des gesamten Umsatzes im Gastgewerbe entfällt mit 30 Mrd. DM auf den wachsenden Bereich Gemeinschaftsverpflegung 13.000 Restaurants, Kasinos und Kantinen bewirten täglich einen Großteil der Arbeitnehmer in Deutschland. Über 16.000 Kliniken, Heime, Reha-Einrichtungen usw. versorgen täglich ca. 1,2 Mio. Menschen (Quelle gv-net). Die Gemeinschaftsverpflegung steht dabei im Spannungsfeld zwischen zunehmend individuelleren Ansprüchen ihrer Kunden und einer aus Personalkostengründen steigenden Industrialisierung.

Erfolg durch Kundenorientierung

Erfolgreiche Gastronomen reagieren auf diese Herausforderungen durch eine verstärkte Kundenorientierung:
  • Gäste bekommen die Produkte, die sie sich wünschen, zu Preisen, die sie zu zahlen bereit sind (siehe auch unsere Seite über Target-Costing),

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  • Verzicht auf kostenverursachende Leistungskompenenten, die aus Sicht der Gäste wenig attraktiv sind (z.B. Flaschenbier statt Bier vom Faß; Finger-Food statt Tellergerichte, Papier- statt Stoffservietten, Papp- oder Plastikbecher statt Gläser, angelerntes Service-Personal statt ausgebildete Restaurantfachleute),

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  • Sortimentsverkleinerung durch Verzicht auf Produkte, die für Gäste nur wenig attraktiv sind.

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  • Intensive Kooperation zwischen Gastronomie und Gästen bereits in der Entwicklungsphase. Neuentwicklungen bringen beiden Seiten Vorteile.

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  • Längere Öffnungszeiten, längere Küchenöffnungszeiten. Verzicht auf Betriebsferien, geöffnet auch an Feiertagen, neue Angebote zur Auslastung umsatzschwacher Zeiten (etwa After-Work-Parties, Gottesdienst mit Biss).

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  • Erhöhung der Arbeitsproduktivität durch (Teil-)selbstbedienungskonzepte, vom Full-Service-Restaurant über das Counter- oder Free-Flow-Restaurant bis hin Konzepten, bei denen die Gäste Teile des Sortiments sogar selbst produzieren (über parallele Entwicklungen in der Küche siehe unsere Seite zum Thema Küchenmanagement).

Neue Produkte und Konzepte

Die Entwicklung neuer Produkte und Konzepte und die Aktualisierung der Sortimente in der Gastronomie ist erforderlich, neben den oben angegebenen Gründen allein schon deshalb, weil sich die Präferenzen für Speisen und Getränke massiv verändern:
  • So ist der Konsum von alkoholischen Getränken seit vielen Jahren nicht nur in Deutschland rückläufig (siehe etwa Gastrofacts.ch: Alkoholkonsum in der Schweiz). Ausnahmen sind zumindest in Deutschland Rotweine (siehe dazu unsere Seite Warenkunde Wein) und Biermischgetränke

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  • Angesagt sind stattdessen Kaffeespezialitäten (siehe dazu unsere Seite über Kaffeebars), Limonaden, Energiedrinks, Functional Drinks.

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  • Bei den Speisen kann man weniger von Trends sprechen als von Moden. Erkennbar ist jedoch, unabhängig von wechselnden ethnischen Präferenzen oder Vorlieben für bestimmte Warengruppen oder Produkte, eine Tendenz zu Finger Food und eine steigende Akzeptanz von Convenience Food und Home Meal Replacement. Dazu trägt objektiv die Verbesserung der industriellen Verfahren bei und subjektiv etwa Presseveröffentlichungen, die die teilweise überlegene Qualität von Tiefkühlgemüse gegenüber "Frischgemüse" dasrstellen, das oft so frisch gar nicht mehr ist, wenn es im Einzelhandel angeboten wird.
Die Entwicklung neuer Produkte und Konzepte ist riskant und in der Regel mit hohen Kosten verbunden. Dies hat drei Konsequenzen:
  • Erfolgreiche, multiplizierbare Konzepte werden wertvoll; es entwickelt sich ein Markt dafür und es entstehen Anbieter, die solche Konzepte für andere entwickeln, und Investoren, die Konzepte zu kaufen bereit sind. Siehe dazu unsere Seiten über Systemgastronomen, von denen viele auch Franchisen vergeben, und über Themen-Restaurants.

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  • Große Unternehmen verkraften Mißerfolge leichter und profitieren auch von Fehlern, wenn sie lernfähig sind (vergleiche die Geschichte von McDonald's im Buch von John F. Love: Die McDonald's Story. Anatomie eines Welterfolgs oder auch die Geschichte von Starbucks "Die Erfolgsstory Starbucks. Eine trendige Kaffeebar erobert die Welt" von Howard Schultz und Doris Jones Yang. Howard Schultz, der "Bill Gates des Kaffees", erzählt in seiner Autobiografie die spannende Starbucks-Story mit allen Rückschlägen, Entscheidungen, Zweifeln, Höhen und Tiefen).

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  • Kleine Unternehmen und Existenzgründer sind stark gefährdet; ein Flop genügt mitunter, um pleite zu gehen.

Phasen der Produkt- und Konzeptentwicklung

Die Entwicklung neuer Konzepte und Produkte erfolgt idealtypisch in folgenden Phasen:
  • Bedürfniserkennung (z.B. Analyse von Verbrauch-Trends, aber auch erfolgreicher Konzepte und Trends  in den Metropolen Ney York und London bzw. aus der Sicht der Provinz-Gastronomie in Hamburg und Berlin).

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  • Ideengenerierung (mithilfe von Kreativitätstechniken, abgeleitet aus den erkannten Verbrauchstrends oder aus Vorbildern) 

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  • Konzeptformulierung

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  • Entwicklung (etwa bei Gerichten: Rezepturentwicklung, Probekochen, Geräteentwicklung oder -beschaffung, Probe-Essen, Anrichtungsweise, Dekoration, Namenswahl, Lieferantenauswahl, Kalkulation)

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  • Kommerzialisierung (Markttest).
Typische Fehler bei der Produktentwicklung:
  • Bei der Bedürfniserkennung werden gerne Änderungsraten mit Marktanteilen verwechselt. So mag der Zuwachs bei Speisen wie "Gebackenen Zwiebelringen" gross sein, doch absolut gesehen sind sicherlich immer noch Schweineschnitzel häufiger gefragt.
  • Eine überhastete und unzureichende Entwicklung macht kostenintensive Änderungen erforderlich, wenn das Produkt bereits im Markt ist. 

Demographische Änderungen

Demographische Änderungen belasten die Gastronomie in der Zukunft, bieten aber auch neue Chancen:
  • Senioren gelten als Zielgruppe der Zukunft. 

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  • Da es immer weniger Kinder und Jugendliche gibt, werden sie besonders "gehätschelt und getäschelt" und sie gewinnen allein und mit ihren Familien an Stellenwert. Siehe dazu unsere Seite zum Thema "Marketing für Kinder".

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  • Die zunehmende Berufstätigkeit der Frauen führt zu einer erhöhten Nachfrage nach speziellen Angeboten wie Kinderbetreuung für Alleinerziehende, Frauenhotels, Wellness-Hotels, Beauty-Farms.
  • Der höhere Ausländeranteil führt zu neuen Anforderungen in die Integration ausländischer Mitarbeiter (siehe unsere Seite über "Personalauswahl in der Gastronomie"), zu einem steigenden Anteil ethnischer Gastronomie und zu einem größeren Sicherheitsbedürfnis, dem die Entwicklung von gastronomischen Marken aber auch Hotelketten entgegenkommt.

Links

Bücher

"Stomach Competence - Wachsen in gesättigten Food-Märkten" von Lars Feldmann, Thomas Bratschi 
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Aktualisiert am 1. Juli 2008