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Erfolg in der Gastronomie

 

Erfolg in der Gastronomie

Mit der wachsenden Bedeutung von Life-Style erfreut sich auch in Deutschland die Gastronomie einer höheren Wertschätzung, die sie etwa in Frankreich traditionell genießt (vergleiche unsere Seite über die Geschichte des Restaurants). 



Ein gutes Restaurant scheint wie von selbst zu laufen und verleitet zu der irrigen Annahme, es sei leicht zu zu führen. Inhaber eines Restaurants zu sein, ist ohnehin eine der Phantasien, die viele befällt, vergleichbar mit den Kindheitsträumen, Lokomotivführer oder Stewardess zu werden. Für die meisten bleibt es ein Traum, manche verwirklichen ihn und für viele wird er zum Alptraum. 

Warum scheitern so viele?

  • Mangel an Erfahrung und Wissen. Die Nähe der Inhalte gastronomischer Berufe zu hauswirtschaftlichen Tätigkeiten verleitet dazu, zu meinen, das könne doch jeder. Der Irrtum wird dadurch verstärkt, daß in der Gastronomie häufig auch Ungelernte als Arbeitskräfte akzeptiert werden und daß sogar viele Gelernte ihr Handwerk nicht mehr beherrschen. Vielen, die seit Jahren in der Gastronomie Erfahrung gesammelt haben, fehlt das Hintergrundwissen, um ihre Erfahrungen einzuordnen und alternative Konzepte zu entwickeln. Die gesundheitlichen Gefahren einer Tätigkeit in der Gastronomie (geringere Lebenserwartung, Alkoholprobleme, Allergien, Nachtarbeit, überwiegend stehende Tätigkeiten, lange Arbeitszeiten) werden oft unterschätzt.
     

  • Fixierung auf einen guten Standort. Es stimmt zwar, daß bestimmte Konzepte nur in Fußgängerzonen von Großstädten funktionieren oder nur in Bahnhöfen oder an Autobahnen, aber bei anderen Konzepten ist die Lage möglicherweise zweitrangig und wird dann mit einer zu hohen Pacht teuer erkauft. Stattdessen sollte man eher auf den Grad der Versorgung eines bestimmten Gebietes achten, also auf die Wettbewerbssituation, auf Parkplätze, Sitzplätze im Freien und ob Liefer- und Mitnahmedienste möglich sind. Siehe dazu unsere Seiten über Standortkriterien in der Gastronomie. Ein guter Standort sorgt jedoch nicht für einen hohen Stammgästeanteil, so ein Ergebnis einer Dissertation an der Universität Lüneburg von Alexandra Ranzinger "Erfolgsfaktoren in der Gastronomie - eine marktorientierte Analyse am Standort München", S. 445. An guten Standorten lassen sich jedoch höhere Sitzplatzümsätze erzielen, da mehr Zufallsgäste ("Laufkundschaft") solche Objekte an guten Standorten aufsuchen und die Preisakzeptanz höher ist.
     

  • Armseliges Marketing. Manche kümmern sich bis ins letzte Detail um das Innere ihres Restaurants und wundern sich dann, daß niemand kommt, wenn sie die Tür öffnen. Meist wird mit einem hohen finanziellen Aufwand eine fruchtlose Eröffnungsanzeige in der Lokalzeitung geschaltet, finanziert durch Glückwunsch-zur-Eröffnung-Anzeigen oder Werbekostenzuschüsse der Lieferanten. Was fehlt, ist die direkte Ansprache von Multiplikatoren und sowohl ein Konzept als auch ein Budget für die laufende PR und Werbung.


    "Try to identify the specific demographic groups your restaurant concept will attract. "Generally, entrepreneurs build a restaurant around the food, décor and prices they like and target it to their age group and lifestyle," explains Marshall. Instead, consider consumers' lifestyles, dining patterns, ages, income levels, ethnicities, family status, tourism trends and even driving patterns when developing a market profile."



    Quelle: Piece Of Cake? The reality of opening a restaurant might not be what you expect. By Keasha Dumas. Entrepreneur magazine - May 1998. 

  • Fehlendes Training und unzureichende Einarbeitung der Mitarbeiter. Egal ob man ein gastronomisches Objekt hart oder weich eröffnet, brauchen selbst branchenerfahrene Mitarbeiter Zeit sich auf ein neues Objekt einzustellen, die Räume, Geräte, das Sortiment und die Kollegen kennenzulernen, Arbeitsabläufe zu lernen und zu verbessern. Dafür braucht man nicht unerhebliche personelle und finanzielle Reserven. Diese Anlaufverluste können selbst bei durchschnittlichen Restaurants mehrere zehntausend DM betragen. In den meisten Budgets sind sie genauso wenig eingeplant wie die laufenden Kosten für die Einarbeitung neuer und das Training alter Mitarbeiter. 
     

  • Unvollständiger und unterkapitalisierter Business-Plan. Der Finanzbedarf wird meist unterschätzt. Oft werden nur Investitionsgüter  finanziert, während der Finanzierungsbedarf für Umlaufkapital, Betriebsmittel und die laufenden Fixkosten nicht eingeplant oder unterschätzt wird. Dieser Schwäche wird durch bestehende Förderprogramme und ignorante Firmenkundenberater noch Vorschub geleistet. Die Ähnlichkeit gastronomischer Geräte und Maschinen zu Haushaltsgeräten, die in privaten Haushalten verwendet werden, verleitet zu einer Unterschätzung der Preise für professionelle Maschinen, Geräte und Einrichtungsgegenständen. Auch die Anlaufverluste und die anfänglich notwendigen Marketingkosten werden unterschätzt oder überhaupt nicht eingeplant. Vergessen werden oft auch der persönliche Bedarf für die Zeit, in der das Restaurant nicht genügend abwirft und zusätzliche Marketingaufwendungen, wenn es doch nicht so läuft wie erwartet. Nicht wenige müssen dann aufgeben, auch wenn sie sich sicher sind, sie seien auf einem richtigen Weg. 
     

"Most new restaurants fail because of insufficient start-up capital. 'You need enough capital to see the operation through the first year if it makes no profit,' explains Marshall. After building the restaurant site, entrepreneurs should make sure they have enough money left for menu development, personnel training, merchandising, marketing and unforeseen developments." 



aus einem Interview mit Phyllis Ann Marshall, Präsident von FoodPower, einer US-weit aktiven Beratungsfirma für die Gastronomie mit Sitz in Costa Mesa, Kalifornien, in: Entrepreneur.com.

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  • Unrealistische Erwartungen in bezug auf Aufwand und Ertrag. Man sollte mit einem branchenerfahrenen Menschen besprechen, ob die Plan-Gewinn- und Verlustrechnung realistisch ist. Wieviele Essen sollen pro Tag serviert  werden? Wie hoch ist der Durchschnittsbon? Wie hoch der Plan-Wareneinsatz?  Wie hoch sind die geschätzten fixen Kosten? 
     

  • Fehlendes Qualitäts-Management. Bei wachsenden gastronomischen Unternehmen, wenn sich die Gründer zunehmend aus ihren Objekten zurückziehen, etwa um weitere zu eröffnen, besteht die Gefahr, daß die Qualität leidet (vor allem: fehlende Sauberkeit, Qualität der Speisen, Service-Schnelligkeit und -freundlichkeit). Um diese Qualitätsmängel zu vermeiden, muß eine hierarchische Ebene zwischen der Front und den Gründern eingeführt werden (leitende Angstellte) und/oder die Mitarbeiter müssen geschult und angewiesen werden, qualitätsvolle Arbeit zu leisten. Die kostet zwar Geld, aber weniger als die Folgen mangelnder Qualität wie Nacharbeit, Ausschuss, Kulanz wegen Mängeln, Verlust an Stammgästen. Siehe dazu unsere Seite über Qualitätsmanagement
     

  • Widersprüchlicher Führungsstil. Wenn Chefs an manchen Tagen Wutanfälle bekommen und ihren Mitarbeiter Angst einjagen oder sich lächerlich machen und an anderen Tagen den "guten Kumpel" raushängen lassen, ohne zu führen, wirkt sich ein solches Verhalten negativ auf das emotionale Klima im Unternehmen aus und auf die Dauer auch im Geschäftsergebnis aus. Stattdessen sollte man die Ziele seiner Mitarbeiter akzeptieren, ohne ihre Position einzunehmen. Gute Führungskräfte achten auf das Feedback, das ihnen Mitarbeiter geben, und ermuntern auch zu kritischen Meinungen. Mitarbeiter ahmen das Verhalten ihrer Chefs nach, deshalb müssen sie z.B. ein Verhalten gegenüber Kunden, das sie predigen, auch selbst praktizierten. Siehe dazu ein Interview mit Daniel Goleman über sein neues Buch "Emotionale Führung"  von Sylvia Englert 

So wird man erfolgreich

Zu selten wird der starke Zusammenhang der Gästezufriedenheit mit der Zufriedenheit der Mitarbeiter erkannt. 

Donald Smith beschreibt in einem Artikel "A baker's dozen: Thirteen principles for a successful restaurant" in: Cornell Hotel & Restaurant Administration Quarterly (Vol: 37, Iss: 2, Date: Apr 1996  p: 42-46) die entscheidenden Erfolgsvoraussetzungen: 

  • Das allerwichtigste ist, daß Gäste willkommen sind und man sich bemüht, ihre Erwartungen zu erfüllen.
    Dazu gehört auch, daß man keine Erwartungen weckt, die man nicht erfüllen kann oder will.
     

  • Ein Restaurant-Konzept, das einen Wettbewerbsvorteil beinhaltet im Sinne von anders sein und besser sein als andere.
    Beispielsweise kann man die beste Pizza in der Gegend anbieten oder das umfangreichste Frühstücksangebot oder die beste Bierkarte. Wohlgemerkt: anbieten. Die Aussage, daß es dort die beste ... gibt, muß von den Gästen kommen, nicht vom Wirt. Der sehr erfolgreiche " Mooserwirt" in St. Anton wirbt für sich z.B. mit dem Slogan "die wahrscheinlich schlechteste Schihütte der Welt".
     

  • Ein Küchenchef, der viele Essen und gut kochen kann und sauber und kostenbewußt arbeitet.
    Viele Köche erfüllen nur einige dieser vier Anforderungen. Dann ist die Küche entweder extrem verschmutzt, die Wartezeiten sind unzumutbar, das Essen schmeckt nicht oder das Restaurant geht wirtschaftlich an zu hohem Wareneinsatz pleite.
     

  • Freundliche Mitarbeiter.
    Man kann seine Mitarbeiter nur schwer zur Freundlichkeit erziehen, leichter ist es, freundliche Mitarbeiter einzustellen. Schwierig ist es leider, unfreundliche Mitarbeiter zu entlassen. Doch vielleicht ändert sich das mit einer neuen Bundesregierung?
     

  • Ein Betreiber, der seine Mitarbeiter mit Respekt und Würde behandelt,
     

  • seinen Gästen zuhört
     

  • und willens ist, Änderungen durchzuführen als Reaktion auf das, was Gäste sagen.

"Der Gast interessiert sich nicht dafür, ob Sie seine Bedürfnisse von gestern vorbildlich begriffen haben. Der Gast will und muss ständig neu definiert werden. Unternehmer, die den Gast freundlich und aufmerksam immer wieder nach seinen Wünschen, Hoffnungen, Sehnsüchten und Bedürfnissen fragen, sind automatisch in der Nähe des Erfolges. Wer künftig nicht fragt und zuhört - oder in Frage stellt - fliegt in hohem Bogen aus dem Markt..."



Claus Dieter Hübsch: Schauplatz Gastronomie, 1995. 


 

So vergrault man Gäste

Es gibt viele Möglichkeiten, Gäste zu vergraulen. Die populärsten sind: 

  • Der Service plappert los, ohne nachzudenken. "Wenn Sie fünf Minuten früher gekommen wären, hätten Sie bloß die Hälfte zahlen müssen" ist eine denkbar ungünstige Begrüßung.
     

  • Der Service wählt einen falschen Zeitpunkt zur Bestellaufnahme. Wenn Gästen keine Zeit gelassen wird, die Breite des Sortiments zu überfliegen, wählen sie ein Standardprodukt statt vielleicht etwas mehr auszugeben.
     

  • Er mischt sich ungefragt in Gespräche der Gäste ein.
     

  • Er fragt kurz nach dem Essensbeginn, ob es schmeckt. Besser ist es zu fragen, ob alles zur Zufriedenheit gebracht worden ist oder ob noch etwas gewünscht werde. Damit kann man Flüchtigkeitsfehler korrigieren, ohne daß sie auffallen und den Durchschnittsbon anheben.
     

  • Der letzte Eindruck des Gastes ist am wichtigsten. Deshalb muß man Gäste auch am Ende des Essens aufmerksam bedienen.
     

  • Tische werden zu schnell oder zu langsam abgeräumt. Dummerweise gibt es kulturelle Unterschiede, so müssen sich bei Türken die leeren Teller stapeln, damit man sieht, wieviel es zu essen gegeben hat. Der deutsche Durchschnittsgast will hingegen, daß schmutzige Teller sofort abgeräumt werden. Man sollte deshalb fragen, ob man abräumen darf und versuchen, an Mimik und Gestik zu erkennen, ob die Gäste ein schnelles Abräumen wünschen.
     

  • Manche Gäste haben es besonders eilig zu zahlen. Stattdessen widmet sich der Service oft unbewußt eher neuen Gästen. Oder schlimmer  noch: er zieht es vor, gemütlich mit den anderen Bedienungen zu schwatzen, am liebsten rauchend und mit dem Rücken zum Gast, damit ja kein mit den Armen rudernder Gast die Idylle stört. Oder er verschwindet minutenlang in der Küche, um dann - weiterkauend - die Gäste zu bedienen. Da Pfiffe oft untergehen, habe ich es mir als Gast angewöhnt, mit Speisekarten zu zündeln. Spätestens wenn die Rauchmelder anschlagen, erfahre ich die gewünschte Zuwendung. 

Fehlergruppen

Systematischer lassen sich mögliche Fehler folgenden Gruppen zuordnen:

  • systembedingte Service-Fehler: falsch temperierte Produkte (zu warme Getränke, ausreichend warme Speisen), mangelnde Produktqualität (z.B. Sand im Salat), lange Wartezeiten, fehlende Sauberkeit, Zahlungsmöglichkeiten (z.B. keine Akzeptanz von Kreditkarten), ungenügende Auswahlmöglichkeit (z.B. zu schmales Sortiment, schmales Preisspektrum).
     

  • ablaufbedingte Service-Fehler: z.B. Fehler bei Reservierungen oder "vergessene" Bestellungen, wenn diese Fehler aus einer falschen Ablauforganisation resultieren.
     

  • unangemessene Einstellungen und Verhaltensweisen des Service-Personals: z.B. Unverschämtheiten gegenüber Gästen und fehlende Bereitschaft zu dienen, z.B. Belieferung mit falschen Produkten aus Unachtsamkeit, verschlampte Bestellungen, falsche Rechnungen.

Je nachdem welcher Gruppe ein Fehler zuzuordnen ist, sollten Maßnahmen zur Fehlervermeidung ansetzen an der gastronomischen Konzeption, etwa dem Küchenmanagement, oder an der Personalauswahl und -schulung oder den Betriebsablauf zu verbessern versuchen.

Weiterführende Links

Literaturtipps

Christian Schober: Verkauf verleiht Flügel. Mehr Erfolg im Service durch optimale Gästebetreuung. 2002. Christan Schober beleuchtet die notwendigen personellen, rhetorischen und psychologischen Voraussetzungen für ein erfolgreiches Verkaufsgespräch. Anhand zahlreicher Praxisbeispiele werden Möglichkeiten und Wege für den Umgang mit schwierigen Situationen vorgestellt. Christian Schober hat als Touristikkaufmann den Verkauf aus ganz unterschiedlichen Perspektiven kennengelernt: als Servicemitarbeiter, in leitender Funktion in der internationalen Hotellerie und Gastronomie, als Konzeptioner von Marketingstrategien, als Berater und natürlich als Gast und Kunde. Seit vielen Jahren führt er Seminare mit dem Schwerpunkt Verkauf für Kunden aus Hotellerie& Gastronomie sowie aus dem Dienstleistungssektor durch.

Erfolgsfaktoren in der Gastronomie, von Jörn-Axel Meyer, Frank Hoffmann, 1997. Eine wissenschaftliche Arbeit, keine Hilfe für Praktiker. Die 2. Auflage ist 2002 erschienen.

Erich Kaub: Erfolg in der Gastronomie

Virtuoses Marketing. Motivaction II. Ein Seminar, von Klaus Kobjoll 

Abenteuer European Quality Award. Motivaction III. von Klaus Kobjoll 

The Restaurant Start-up Guide: A 12 Month Plan for Successfully Starting a Restaurant, Von Peter Rainsford,David H. Bangs,Jr. / Paperback / Dearborn Financial Publishing, Inc. / December 2000

The Restaurant Planning Guide. Von Peter Rainsford, David H. Bangs Jr. 

Bill Marvin: Restaurant Basics: Why Guests Don't Come Back...and What You Can Do About It. 1991.

Martin E. Dorf: Restaurants That Work: Case Studies of the Best in the Industry . An essential sourcebook for restaurateurs, consultants, and design professionals. 18 in-depth case studies of successful restaurants, including concept and menu development, site selection, space planning and design, construction costs, kitchen planning, staff selection, and management techniques. 

Aktualisiert am 7. November 2003