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Customer Life Time Value
(Was ist ein Gast langfristig gesehen wert?)

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Diese Seite wird u.a. empfohlen von der Zeitschrift "Die Küche" und vom Newsletter GruenderlinX.
 
Das Potential an Kunden, die häufig eine Gaststätte aufsuchen, ist begrenzt. Dies zeigt eine Analyse zur Bedeutung der Häufigkeit des Gaststättenbesuchs für eine auf Stammgäste ausgerichtete Gastronomie. 


Wir wollen hier einmal exemplarisch den Wert dreier Gästetypen berechnen, den Wert 
  • eines Kunden, der fünfmal in der Woche unsere Gaststätte besucht ("Lebendes Inventar")
  • eines Kunden, der einmal in der Woche unsere Gaststätte besucht ("Häufiger Gast")
  • eines Kunden, der unsere Gaststätte einmal im Quartal besucht ("Gelegenheitsgast").
Die folgende musterhafte Berechnung der Customer Live Time Values verschiedener Gästetypen ergibt Beträge, die manchen Gastwirt, Mitarbeiter aber auch Gast überraschen dürften. Allzuoft werden Gäste dummerweise nicht so behandelt wie es ihrem Kundenkapitalwert entspricht. 


Um ein durchschnittliches Restaurant mit einem Nettoumsatz von vielleicht 500.000 DM p.a. netto zu füllen, benötigt man demnach: 
  • 227 Gäste des Typs "Lebendiges Inventar" oder 
  • 1.138 Gäste des Typs "Häufiger Gast" oder 
  • fast 15.000 "Gelegenheitsgäste". 
Berücksichtigt man die hohen Kosten einer Kommunikation mit den Gästen, deuten diese Zahlen darauf hinaus, daß es erheblich effizienter sein kann, sich auf die Stammgäste zu konzentrieren (Peppers and Rogers sprechen von "Most Valuabel Customers"). Ausgenommen sind jene gastronomischen Betriebe, denen die Gäste wegen ihrer Lage ohne Marketingaufwendungen zufliegen (wie z.B. die Bahnhofsgastronomie oder Outlets in den Fußgängerzonen) oder bei denen andere das Marketing betreiben (wie in der Veranstaltungsgastronomie oder der Gastronomie in frequenzstarken Objekten wie Museen). 
Gasttyp: "Lebendes Inventar" Häufiger Gast Gelegenheitsgast
Durchschnittsbon: 9,80 DM 9,80 DM 9,80 DM
Gaststättenbesuche im Jahr (Frequenz): 260 52 4
Umsatz (Interaktionswertigkeit): 2.548,00 DM 509,60 DM 39,20 DM
Mehrwersteuersatz: 16% 16% 16%
Nettoumsatz: 2.196,55 DM 439,31 DM 33,79 DM
Variable Kosten: 50% 50% 50%
Deckungsbeitrag: 1.098,28 DM 219,66 DM 16,90 DM
Jährliche Fluktuation: 12% 12% 12%
Deckungsbeitrag 1. Jahr: 1.098,28 DM 219,66 DM 16,90 DM
Deckungsbeitrag 2. Jahr: 966,48 DM 193,30 DM 14,87 DM
Deckungsbeitrag 3. Jahr: 850,50 DM 170,10 DM 13,08 DM
Deckungsbeitrag 4. Jahr: 748,44 DM 149,69 DM 11,51 DM
Deckungsbeitrag 5. Jahr: 658,63 DM 131,73 DM 10,13 DM
Summe der Deckungsbeiträge: 4.322,34 DM 864,47 DM 66,50 DM
Erläuterungen zu dieser Tabelle: 
  • Der Durchschnittsbon wurde aktuellen Statistiken über den Außer-Haus-Verzehr entnommen. (Siehe auch Werte für die USA). Er berücksichtigt auch Umsätze im Fast-Food-Verzehr und an Kiosken und in Metzgereien. In Restaurants liegt er in der Regel etwas höher (wir verwenden die Bezeichnung "Restaurants" nicht nur wie in Deutschland üblich für gut bürgerliche und Gourmet-Restaurants sondern wie international üblich für alle Speisegaststätten). Den Effekt, daß Stammgäste häufig mehr konsumieren, weil sie ihrer Gaststätte vertrauen, schneller bedient werden können, weil ihnen das Angebot bekannt ist bzw. der Service weiß, was sie wünschen, evtl. Rabatte bekommen, in der Regel schneller bestellen usw., lassen wir dabei außer acht. Für den Bereich Mensen habe ich einen Wert von 2,08 Euro gefunden (Quelle: http://www.kstw.de/KStW/Seitenframe/Presse/04%20Gastronomie.pdf). In der Schweiz fiel der nationale Durchschnittsbon von 2000 auf 2001 um 4,6 Prozent auf 13,05 Schweizer Franken (Quelle: GastroSuisse). Laut Essen und Trinken Außerhaus, der laufenden Gaststudie von Marketinggold. beläuft sich der nationale Durchschnittsbon am Mittag auf knapp 15 Schweizer Franken und am Abend auf knapp 25 Schweizer Franken.

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  • Bei der Anzahl der Gaststättenbesuche wurde vereinfachend von folgenden Frequenzen ausgegangen: 5 x in der Woche, 1 x in der Woche, 1 x im Quartal. In einem Artikel der National Restaurant Organisation ("Americans' Dining-Out Habits" vom November 2000) wird darauf hingewiesen, daß die Anzahl der Außer-Haus-Verpflegungen stark vom Alter, aber auch vom Einkommen und Geschlecht abhängt. 

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  • Der Umsatz, in diesem Zusammenhang auch als "Interaktionswertigkeit" bezeichnet), ergibt sich als Produkt der Frequenz (Besuche pro Jahr) und des Durchschnittsbons.

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  • Die variablen Kosten umfassen vor allem den Wareneinsatz und den variablen Teil der Personalkosten. Vereinfachend wurden 50% angenommmen. Insbesondere die Aufteilung der Personalkosten in variabel und fix hängt stark vom Zeithorizont und vom Entlohnungssystem ab. Kurzfristig, insbesondere auf den einzelnen Tag bezogen, sind die Personalkosten überwiegend fix, langfristig nur insoweit Personal nicht gekündigt werden kann oder aus anderen Gründen ausscheidet (sog. natürliche Fluktuation). Häufig wird auch ein Teil des Bedienungspersonal teilweise umsatzabhängig entlohnt (Bücher zu den Themen Kostenrechnung und Kalkulation). 

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  • Ein Erfahrungswert besagt, daß in jedem Monat etwa 1 Prozent der Gäste aus dem Kundenkreis ausscheidet. Ursachen können neben einer Unzufriedenheit mit dem Gastronomieobjekt sein: Tod, Wohnungswechsel, Arbeitsplatzwechsel, Wechsel eines anderen sachlichen oder persönlichen Bezugspunktes, in dessen Zusammenhang der Gaststättenbesuch erfolgt wie Freizeitaktivitäten, Schulbesuch, Freundschaften zu anderen Gästen oder Mitarbeitern. Einer Fluktuation von 12% entspricht eine sog. Kundenbindungsrate von 88% (100% minus Fluktuation). Der Kehrwert der Fluktuation ist die Kundenhaltbarkeit, in unserem Falle also 1/12% ist gleich 100 Monate.

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  • Bei der Berechnung des Wertes eines Gastes haben wir einerseits vereinfachend auf die Abdiskontierung der erwarteteten Deckungsbeiträge in den Folgejahren verzichtet und anderseits nur die ersten fünf Jahre einbezogen. Wer die o.a. Tabelle mit eigenen oder alternativen Werten in Excel 97 berechnen will, kann sich hier die XLS-Datei, aus welcher die obige Tabelle konvertiert worden ist, downloaden.

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  • Der Wert eines Gastes hängt auch von der erwarteten, wirtschaftlichen Lebensdauer eines Objektes ab. Bei Objekten im Eigentum des Betreibers ist der rechnerische Wert eines Stammgastes höher als bei Pachtbetrieben; es lohnt sich also eher, in ein kundenfreundliches Verhalten zu "investieren". Bei Pachtobjekten hängt der CLTV stark von der verbleibenden Dauer des Pachtvertrages ab, wobei die rechtlichen und tatsächlichen Möglichkeiten einer Pachtvertragsverlängerung zu berücksichtigen sind. Es besteht nämlich die Gefahr, daß der Verpächter den Wert der Stammgäste bei der Neufestsetzung des Pachtzinses zu berücksichtigen versucht und der Pächter mit einer höheren Pacht für den von ihm selbst geschaffenen Wert bezahlen muß. Aus diesem Grund schließen wir grundsätzlich nur Pachtverträge ab mit einer Laufzeit von mindestens zehn Jahren und möglichst einer Verlängerungsoption zu einer Pachthöhe, die banchenüblich ist und den von uns geschaffenen Wert der Stammgäste nicht berücksichtigt. 

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  • Die häufige Praxis insbesondere von Brauereien, Objekte nur für die Dauer von fünf Jahren zu verpachten, dürfte eine der Ursachen sein, warum viele Gastwirte zu wenig "in Stammgäste investieren". Die durchschnittliche Restlaufzeit beträgt in solchen Pachtverhältnissen nur 30 Monate; der Wert eines Stammgastes sinkt auf 2/3 im Vergleich zu einer Pachtdauer von 10 Jahren und einer durchschnittlichen Restlaufzeit von 5 Jahren.

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  • Der Wert eines Gastes hängt zudem ab von der Lebensdauer des gastronomischen Konzeptes. Konzepte können zum einen thematisch veralten oder sie richten sich an demographische Gästegruppen, aus denen Gäste schnell herauswachsen. So brauchen Konzepte, die sich an Kinder oder Jugendliche wenden, eine ständigen Zustrom neuer Gäste, genauso wie Konzepte, die etwa auf die Bewirtung von Hochzeitsfeiern abzielen. Thematische Konzepte müssen sich ständig um neue Attraktionen bemühen. Siehe dazu unsere Seite über Themen- Restaurants.

Kundenbindung versus Kundentreue: was ist mehr wert?

In der Ausgabe Juli 2002 der englischsprachigen Harvard Business Review legen Werner Reinartz und V. Kumar in ihrem Aufsatz "The Mismanagement of Customer Loyalty" dar, daß die treuesten Kunden nicht notwendigerweise die profitablesten sind. Sie stellen fest, daß trotz des hohen Liedes auf die Kundentreue sich die Erzeugung von treuen Kunden nicht auszahle. Die Autoren haben 16.000 Datensätze von Kunden von vier Unternehmen ausgewertet (a U.S. high-tech corporate service provider, a French retail food business, a U.S. mail order company, and a German brokerage house). Aus Korrelationsanalysen von Kundentreue und Unternehmensgewinnen schließen sie, daß der Zusammenhang von Kundenlebensdauer und Unternehmensgewinne in allen Fällen schwach bis moderat sei. 


Don Peppers und Marta Rogers (1to1.com) entgegnen in einem Artikel "How much are loyal customers really worth?", in der Tat seien Kundenloyalität und Kundenprofitabilität zwei verschiedene Dinge. Treue Kunden seien nicht notwendigerweise Kunden, mit denen man hohe Gewinne erziele, und Kunden, mit denen man hohe Gewinne erziele, seien nicht notwendigerweise treue Kunden. Der geringe statistische Zusammenhang zwischen Treue und Profitabilität sei deshalb nicht erstaunlich. Beides seien unahbängige Variable, von denen der Customer Lifetime Value abhänge. Das Problem sei, daß Reinartz und Kumar Profitabilität und Treue verschiedener Kunden an einem Zeitpunkt korrelieren würden, statt den Zusammenhang beider Variablen für eine Kundengruppe über eine Zeitperiode hinweg zu betrachten. Zu prüfen sei die Behauptung, ob Kunden, die auf Dauer loyaler sind, profitabler werden als weniger loyale Kundengruppen.

Beispiele für stammgastorientierte Restaurants

Es gibt bisher recht wenige Restaurants, die es sich wie wir explizit zum Ziel gesetzt haben, ihre Gäste "ein Leben lang" als Kunden zu behalten: 
  • Banaglio, Lubbeck/USA, weist bereits auf der Homepage darauf hin: "Our aim is to make you customer for life. With that in mind we have made significant enhancements and improvements to our menu, dining room, services & Quality".
  • Kelsey's Restaurant, eine Pizzeria-Kette im Raum Orlando, schreibt zu ihrer Firmenphilosophie: "Kelsey's does not rely on expensive print or electronic advertising to drive sales. It thrives on a very personal, relationship-driven, community service-based marketing approach, that works particularly well in small communities. Immediately after establishing his first unit, Iltsopoulos joined Rotary Club and met all the local town government and business leaders. He learned that his genuine love of people made it natural to market on a personal level by extending himself to all the local schools by sponsoring teams and community events. "When locating in a sub-market, you are not a pea in a pod," says Iltsopoulos. "You are a welcome addition to the community, and through a concentrated effort to forge relationships and alliances with community organizations, you are able to remove price competition from the equation."

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  • La Commedia, eine Pizzeria in Nürnberg. Sie bietet ihren Gästen neben einer Restaurantzeitung einen Geburtstagsclub und eine interaktive Website mit besonderen Features zur Kontaktpflege, Online-Reservierungsmöglichkeit. 
Burgess, Levin & Company ist ein amerikanisches Beratungs- und Fortbildungsunternehmen, welches sich bemüht, Unternehmen zu helfen, ihre Kundenorientierung zu verbessern. (z.B.: " BLC designed a training program, People Who Care, for Giant Food's use chain-wide in reinforcing its commitment to customer service. The effort included a needs analysis involving both corporate and store-level personnel, pilot deliveries of the customized workshops, and a Train-the-Trainer workshop for training personnel and senior operating management, who then trained others to deliver the program to store staff.") 

Buchempfehlungen

  • Customer-Lifetime-Value-Management: Kundenwert schaffen und erhoehen: Konzepte, Strategien, Praxisbeispiele. Hrsg. v. Markus Hofmann u. Markus Mertiens. 2000.
  • W. Schmidt, S.H. Marzian: "Brennpunkt Kundenwert". 2001
  • Kundenbindung und Kundenwert von Manfred Krafft. Das Management von Kundenbeziehungen wird zunehmend als kritischer Erfolgsfaktor gesehen. Allerdings mangelte es bisher an einem verständlichen Überblick über Erkenntnisse zu Kundenbindung und Kundenertragswert. Das Buch stellt zahlreiche Arbeiten dazu im Überblick dar, beschreibt Ansätze der Praxis zur Messung von Kundenlebenszeit und -wert und beleuchtet anhand umfangreicher empirischer Analysen, wie Kundenlebenszeiten und deren Bestimmungsfaktoren identifiziert werden können. Dabei zeigen die detaillierten Auswertungen, daß der häufig unterstellte positive Zusammenhang von Kundenlebenszeit und Kundenertragswert nicht bestätigt wird. Vielmehr gibt es große Kundensegmente, die kurzlebig, und doch hoch profitabel sind. Das Buch ist interessant für Wirtschaftswissenschaftler mit den Schwerpunkten Marketing, Management und Controlling. Es wendet sich aber auch an Verkaufs- und Marketingleiter, Controller und Praktiker der oberen Managementlehre.
  • Kundenwert. Grundlagen - Innovative Konzepte - Praktische Umsetzungen von Bernd Günter. In der Diskussion um Marketingtrends tauchen seit einiger Zeit Begriffe wie Kundenbeziehungsmanagement, Kundennähe und Kundenbindung vermehrt auf. Dies weist auf nichts anderes hin als auf einen grundsätzlichen Paradigmenwechsel in der Absatzlehre. Der Kaufakt ist nicht mehr der Abschluß, sondern der Beginn einer Kundenbeziehung respektive -bindung. Die weitreichenden Konsequenzen dieser Entwicklung durchleuchtet dieses Buch in praxisnaher Eindringlichkeit.

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Aktualisiert am 25. Oktober 2003

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