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 Activity-Based-Costing in der Gastronomie

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Die leistungsorientierte Kostenrechnung (so die deutsche Übersetzung von ABC, häufig wird sie auch mit der Prozeßkostenrechnung gleichgesetzt) ist von den Harvard-Professoren Robin Cooper und Robert Kaplan entwickelt worden (ihr Werk in deutscher Übersetzung "Prozesskostenrechnung als Managementinstrument", siehe auch "Design of Cost Management Systems"). Sie gingen von Änderungen im industriellen Bereich aus (der Domäne der klassischen Kostenrechnungssysteme), die zu Zuständen führen, die denen in der Gastronomie ähnlich sind: 
  • Es gibt einen starken Wettbewerb, in dem die Kenntnis der wirklichen Kosten auch für das operative Management unerläßlich ist.

  •  
  • Die den einzelnen Produkten direkt zurechenbaren Lohn- und Materialeinzelkosten sind nicht mehr von ausschlaggebender Bedeutung (sie betragen unter 50% der Gesamtkosten).
In der Gastronomie wird, statt moderner Verfahren wie dem Activity-Based-Costing oder Target Costing, vielfach noch die altvordere Aufschlagskalkulation angewandt. 

Unterschiede zur traditionellen Kostenrechnung

Die leistungsorientierte Kostenrechnung (ABC) konzentriert sich im Gegensatz zur Aufschlagskalkulation auf die einzelnen Aktivitäten ("Prozesse"). Die Kosten werden über Aktivitäten zu den Produkten zurückverfolgt. Aktivitätsorientierte Attribute, wie Speise, Menü, Getränk oder Gast oder Tisch oder Gruppe oder Event oder Veranstaltungsbesucher, werden als 'Kostentreiber' genutzt. 

Exkurs: Warum ist es in einem 3-Sterne-Restaurant teurer als in einem Bistro?


Wenn man den Gast als "Kostentreiber" definiert, verursacht ein Gast in der getränkeorientierten Gaststätte einen Personalaufwand in Höhe von 1/30 Mitarbeiter (kalkulatorischer Vollzeitmitarbeiter), in einer speisenorientierten Gaststätte (Bistro, einfaches Restaurant) in Höhe von 1/20 Mitarbeiter. In einem 3-Sterne-Restaurants beträgt das Verhältnis von Gästen zu Mitarbeitern hingegen zwei zu eins; der Arbeitsaufwand ist also zehnmal so hoch wie einem Bistro oder einem einfachen Restaurant. 


Ein 3-Sterne-Restaurants mit 80 Sitzplätzen hat z.B. üblicherweise einen Geschäftsführer ("directeur"), einen "premier maitre d'hotel", mindestens zwei "maitre d'hotels", von denen jeder einen "chef de rang" (Kellner)) anleitet, die von einem oder zwei "commis" assistiert werden. Außerdem gibt es zwei "sommeliers" (Wein-Kellner)), einen Barmann, einen Kassierer, einen Toiletten-Service und jemand am Empfang. Die Küchenbrigade besteht aus 14 bis 20 Mitarbeitern, so dem "chef", einem "sous chef", vier "chefs de parties" acht "junior chefs". 


Vergleiche: Tony Knox: Restaurants, Cafes, Bistros. The definitions.

Ein weiterer bedeutender Unterschied zwischen traditionellen Kostenrechnungssystemen und Activity-Based Costing ist der Umfang der zu berücksichtigenden Kostenstellen. Traditionelle Kostenrechnungssysteme verfolgen nur die Kosten, die innerhalb des Gastronomie-Objektes anfallen (etwa von der Warenanlieferung bis zum Abkassieren des Gastes). Beim ABC werden dagegen alle Kosten in den Produktkosten eingeschlossen wie zum Beispiel auch die Kosten von 
  • Marketing und Verkauf,
  • Finanzverwaltung und
  • Information und Kommunikation.
Natürlich werden diese Kosten, z.B. des Marketings, auch in herkömmlichen Kostenrechnungssystemen erfaßt. Es wird aber in traditionellen Kostenrechnungssystemen darauf geachtet, inwieweit z.B. Produktionsentscheidungen auch geänderte Marketingkosten induzieren, sondern die Marketing-Kosten werden hingenommen. 

Vorteile von Activity-Based-Costing

Das Activity-Based-Costing lenkt den Blick auf langfristige Entwicklungen und strategische Entwcheidungen wie: 
  • Produktionssysteme, siehe unsere Seite über Küchenmanagement
  • Bewirtungsformen (Außer-Haus-Lieferung, Catering, Party-Service, Take Away, Bedienung, Selbstbedienung und Mischformen von Bedienung und Selbstbedienung, Büffets)
  • Rezepturen und Anrichtungsweisen
  • Speise- und Getränkekarte (im Sinne von Sortiment); d.h. inwieweit hat das Sortiment Auswirkungen auf die Kosten. 
  • Gästetypen und Veranstaltungsarten (Stammgäste, Laufkunden, Feste wie Hochzeitsfeiern oderWeihnachtsfeiern, Reisegruppen). Siehe dazu auch unsere Seite über Event-Gastronomie mit einem höheren Kostenaufwand in der Planungs, Vor- und Nachbereitung.
ABC stellt dem Gastwirt Informationen über die Art, Kosten und Inanspruchnahme der betrieblichen Funktionen bereit. Damit lassen sich genauere Produktkosten ermitteln, die man braucht für die 
  • Festlegung des Sortiments,
  • Kalkulation der Preise,
  • Entscheidungen über Eigenfertigung oder Fremdbezug,
  • Planung von Verkaufsförderungsaktionen,
  • Entscheidungen über Rationalisierungen (Anschaffung von Geräten),
  • Maßnahmen zur effizienteren Gestaltung des Betriebsablaufes,
  • Maßnahmen zur Kostensenkung (Verzicht auf solche Aktivitäten, die aus der Sicht des Gastes nicht nützlich sind).
ABC ist hingegen nicht geeignet zur Beurteilung der Frage, ob ein gastronomisches Objekt überhaupt betrieben (errichtet, angepachtet oder aufgegeben) werden soll. Investitionsrisiken, die Frage einer ausreichenden Profitabilität des Eigen- oder Gesamtkapitals wie auch des Cash Flows und der Liquidität eines Objektes werden systematisch verdrängt. Deshalb bedarf es dafür ergänzender Analysen. 

Ermittlung der Prozesskosten

Wie werden nun die Prozeßkosten konkret ermittelt? Ralf Ewert und Alfred Wagenhofer gehen in ihrem Standardwerk "Interne Unternehmensrechnung" aus dem Jahre 1995 in vier Schritten vor: 
  1. Ermittlung (etwa durch Interviews der Küchenchefs und Oberkellner) der Teilprozesse (besonders der repetitiven Routinetätigkeiten) und Verteilung der Kostenarten auf diese Prozesse
  2. Ermittlung der Kostentreiber (von denen die Leistungsmenge abhängt)
  3. Ermittlung der Prozeßkostensätze (z.B. der Personalkosten des Bedienungspersonals je Mise en Place)
  4. Zusammenfassung zu Hauptprozessen (etwa Gesamtkosten je Gast) 
Wir stellen am Beispiel einer Kalkulation von "Tex-Mex-Gerichten" ein stark vereinfachtes Rechenschema vor: 
  • Als Kostentreiber fungieren die ausgegebenen Speisen. 
  • Berücksichtigt werden die Kosten der Beschaffung und Lagerung ("Wareneinsatz"), die Personaleinsatzmenge (für Produktion und Ausgabe der Speise, vereinfacht drei Intensitäten von 8, 12 und 16 Arbeitsminuten zugeordnet, etwa leicht, durchschnittlich und kompoliziert herzustellen und anzurichten). 
  • Die Gemeinkosten werden vereinfacht mit 3,00 DM je Speise angesetzt und 
  • die Prozeßkosten aus der "Summe der variablen Kosten" und den Gemeinkosten berechnet. Um sie mit den Zielpreisen ("Verkaufspreise") und den Preisen vergleichen zu können, die sich bei einer Aufschlagskalkulation ergeben würden, haben wir die Prozeßkosten incl. Mehrwertsteuer berechnet, obwohl sie als Teil der Kostenrechnung normalerweise ohne Mehrwertsteuer angegeben werden.
Je nach nach Kalkulationsverfahren ergebens ich für die Preisstellung eklatante Unterschiede, die wir an drei Beispielen demonstrieren wollen:
 
Beispiel:
I
II
III
Wareneinsatz:
niedrig
hoch
hoch
Personaleinsatz:
niedrig
hoch
niedrig
Kosten bei
Aufschlagskalkulation:
3,85 DM
23,56 DM
13,30 DM
Prozesskosten:
8,93 DM
16,85 DM
12,06 DM
Targetkosten:
5,90 DM
17,90 DM
11,90 DM

Im Beispiel I verleitet die Aufschlagskalkulation zu einem Preis (3,85 DM), der unterhalb des erzielbaren Preises (5,90 DM) liegt, aber nicht ausreicht, einen ausreichenden Beitrag zur Deckung der Gemeinkosten zu liefern. Falls es sich um ein attraktives Produkt handelt, geht der Anbieter, der die Aufschlagskalkulation verwendet, mit wehenden Fahnen (bzw. einem vollen Haus) der Pleite entgegen. 


Im Beispiel II verleitet die Aufschlagskalkation zu einem Preis, der von den Gästen kaum akzeptiert wird (23,56 DM). Besonders fatal daran ist, daß der erzielbare Preis höher ist als der Preis, der sich aus der Prozeßkostenkalkulation ergibt (16,85 DM). Die Chance eines erfolgreichen und profitablen Produktes wird vertan. 


Das Beispiel III zeigt ein Produkt, dessen Angebot sowohl aus der Sicht der Aufschlagskalkulation als auch auf der Basis einer Prozeßkostenkalkulation nicht angebotsfähig ist, da der erzielbare Preis nicht ausreicht, die Kosten zu decken. 


Die Kalkulationsverfahren legen aber unterschiedliche Alternativen nahe, das Angebot zu modifizieren: 
  • Ein Angebotskalkulierer wird kurzfristig den Wareneinsatz verringern, z.B. die Portionsgröße veringern, weniger hochwertige Zutaten verwenden oder an der Dekoration sparen. Langfristig kann er nur die durch den Aufschlagskostensatz repräsentierten Kosten zu reduzieren versuchen.

  •  
  • Ein Prozesskostenkalkulierer wird außerdem überlegen, preiswerter einzukaufen, die Herstellung zu rationalisieren, auf Convenience-Artikel umzusteigen, den Absatz anzukurbeln, damit die spezifischen Gemeinkosten sinken, oder das Produkt mit anderen Produkten zu bündeln, damit sich die Gemeinkosten besser verteilen. So könnte man das Produkt nur für zwei oder mehr Personen ausgeben oder mit einem Vor- oder Nachspeise ("Menü") oder einem Getränk bündeln oder nur zu Zeiten geringer Auslastung oder nur bestimmten Gästegruppen anbieten (etwa Kindern, Senioren oder Stammgäste).

Weitere Informationen online 

Bücher


Vergleiche auch unsere Seite zum Thema Kostenrechung und Controlling in der Gastronomie.


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Aktualisiert am 16. März 2002